Wyedukowany manager, czyli kto?
O konieczności nieustannego rozwoju i edukacji na szczeblach kierowniczych.

„Ludzie podążają za mną, ze względu na to kim jestem i co sobą reprezentuję” – to według autora 5-stopniowego modelu przywództwa J. Maxwella, najwyższy poziom. Ludzie nie idą za mną, bo muszą. Nie dlatego, że chcą, bo za kimś trzeba. Nie dlatego, że osiągam wyniki lub ich rozwijam. Chcą pójść za mną dlatego, że mam określone wartości, którym hołduję, kompetencje społeczne, umiejętności przywódcze, szanuję i ufam ludziom, razem z nimi buduję zespoły, prowadzę z nimi dialog, słucham. Wiele z tego wynika oczywiście z natury człowieka, innych kompetencji można się nauczyć, a jeszcze inne mogą być niestety nieosiągalne.

I właśnie tutaj zaczyna się edukacja managera i jak mówi P. Senge w Piątej Dyscyplinie – nieustanna chęć uczenia się i rozwijania, zwana „napięciem twórczym” Budowana lub wzmacniana ciekawość, chęć bycia coraz lepszym i sprawniejszym, potrzeba pracy z innymi, poszukiwanie nowych pomysłów i sposobów rozwiązywania problemów, podważanie status quo.

W dzisiejszych czasach bycie autentycznym jest w cenie, bez zbroi i bez maski. Co to oznacza w praktyce? Bycie naturalnym i nieudawanie. Związane to jest m.in. z wrażliwością oraz empatią. Obydwie te kwestie wydawać by się mogły zupełnie niepotrzebne. Jednak młode pokolenie wchodzących na rynek pracy ludzi mówi – „potrzebuję szefa, który znajdzie dla mnie czas, będzie zainteresowany moją osobą, będzie wyrażać swój szacunek i zaufanie, będzie ciekawy mojego podejścia ”. Zasada wzajemności – zawsze się zwróci.

Wyedukowany manager poszukuje i nie osiada na laurach. Towarzyszy mu nieustające poszukiwanie nowych sposobów, nowych rozwiązań, nowych doświadczeń. Czyta, ogląda, inspiruje się. Z podstawowych umiejętności komunikacji zwraca uwagę na słuchanie i słyszenie, zadawanie pytań, parafrazy, a nawet pauzy. Bycie w kontakcie z drugim człowiekiem i uważność. Rozumie też czym jest perswazja, nie jako narzędzie manipulacji (bo też tym może być – źle rozumiana), ale że wymaga dobrego przygotowania, wiedzy o słuchaczach – czy są tam decydenci, interesariusze czy lobbyści, czy też jedni i drudzy. Szuka treści racjonalnych oraz emocjonalnych, bo wie, że żeby kupić ludzi do pomysłu (uwaga! nie sprzedać pomysł), to trzeba wiedzieć po co się idzie, do kogo i z jakim przekazem.

Kompetencje przyszłości takie, jak zwinność, umiejętności cyfrowe, budowanie zespołów wysokowydajnych, praca z zespołem rozproszonym, innowacyjność, otwartość na zmiany, myślenie out-of-the-box itd. otwierają pozamykane dotąd drzwi. Im odważniejsze podejście, tym lepiej. Choć nie wszystkie organizacje lubią odważnych managerów. Wolą czasami tylko odpowiedzialnych, a przecież jedno drugiego nie wyklucza. Na każdym szczeblu zarządzania ważnym jest, by kształtować kadrę, która w bezpośredni sposób niesie ze sobą wartości firmowe, modeluje zachowania, wierzy w ludzi i angażuje swoje zespoły we współtworzenie oraz nawołuje do współodpowiedzialności.

Edukacja managerska powinna odbywać się na każdym poziomie w strukturze organizacyjnej. Liderzy mogą być wszędzie, nie tylko na umownych stanowiskach, wynikających ze schematu organizacyjnego – tzw. liderzy bez tytułów, bo z jakiegoś powodu ludzie za nimi podążają, coś dają innym, coś co jest magnesem.

Idąc modelem 70-20-10, większość tego, co robi manager w ramach rozwoju, zależy od niego/od niej samej. 10% to narzędzia w postaci np.: szkoleń/konferencji/webinarów, 20% to praca z innymi np.: peer to peer coaching (praca z innymi managerami), coaching lub mentoring. Żaden z tych sposobów nie zadziała, jeśli w ramach 70% nie będzie osobistej praktyki, próbowania, popełniania błędów, uczenia się. To tak samo jak z nauką np. języka obcego. Mogę chodzić na kurs, mogę pracować z native speakerem, jeśli jednak nie będę praktykować języka w bezpośredniej konwersacji za granicą, czytać gazet, oglądać w oryginale filmów lub informacji, to moje umiejętności językowe nie wzrosną na tyle, by biegle z nich korzystać. Metodyka ta dotyczy każdej nowej umiejętności, budowania nawyku zachowania. Ilość powtórzeń tworzy nawyk. Proces budowania kompetencji od nieświadomej niekompetencji (nie wiem, że nie potrafię… błoga niewiedza), poprzez świadomą niekompetencję (dowiedziałem się, że nie potrafię… oj! ta wiedza boli), a następnie świadomą kompetencję (uczę się…, widzę zmianę i efekty, próbuję) aż do fazy nieświadomej kompetencji (umiem… korzystam w praktyce), czyli właśnie nawyku.

Uczenie się managera nie funkcjonuje, jeśli nie działa wzmacnianie wewnątrz organizacji, czyli system informacji zwrotnych od współpracowników, przełożonych i pracowników. Jeśli nie oczekuje się, nie wymaga albo nie widzi zmiany w repertuarze zachowań, to brakuje gratyfikacji. I mowa tutaj nie o rzeczach materialnych, a przed wszystkim o uwadze, uznaniu, nagradzaniu słowem, przychylnością. Uczestnicy szkoleń zwykle na koniec pytani o plany wdrażania w praktykę uczonych umiejętności i narzędzi, często mówią o tzw. „syndromie przybyłego ze szkolenia”, co może wystawić ich na śmieszność i dowcipy. Dlatego wolą nie wprowadzać niczego nowego, „w ochronie siebie”. Jakże mylne to twierdzenie, gdzie jedynym odbiorcą nowego sposobu działania jest właśnie drugi człowiek, który to widzi i powie „wiesz, widzę różnicę w Twoim zachowaniu, pewnie jesteś po szkoleniu”. Wystarczy podziękować za zauważenie tej zmiany, bo właśnie o zmianę tutaj chodzi i przejście na inny poziom jakości zarządzania. Niestety wstyd managera i obawa „co powiem, jak zauważą” paraliżują wprowadzenie przećwiczonych na szkoleniu zachowań i narzędzi w życie. Dlatego potrzebne są wzmocnienia i informacja zwrotna.

Wyedukowany manager uczy się nie CO, ale przed wszystkim JAK. Mnogość propozycji szkoleniowych na rynku, szkolenia online, webinary, wszystkie one są narzędziami. Wola i potrzeba rozwoju, to także chęć i gotowość rozwijania innych. Związane to jest z umiejętnością obserwowania swoich pracowników i widzenia zespołu jako całości, dzięki czemu manager może wypracować z innymi drogę rozwoju. Najwspanialszym prezentem dla managera, choć dla wielu niechcianym, są pracownicy, którzy intensywnie się uczą i przechodzą na stanowiska managerskie lub eksperckie albo migrują do innej organizacji. Dlaczego niechcianym? Bo dla wielu to utrata najlepszych ludzi, wyrwa w kompetencjach. Na szczęście są też i dumni, którzy kibicują, patrzą na postępy. Fakt rozwijania innych traktują jako własny sukces i odpowiedź na potrzeby. Wspomniany Maxwell w dość okrutny sposób nazywa tych szefów, którzy nie odpowiadają na potrzeby pracowników, „złodziejami”. Dosadnie, ale prawdziwie. Bo kim jest szef, który patrząc tylko przez swój własny pryzmat, nie widzi lub nie chce widzieć tego, co dla innej osoby jest ważne? By zrozumieć drugiego, trzeba przyhamować swoje EGO. A z tym prosta droga do pokory i dawania przestrzeni innym.

Edukacja managera moim zdaniem powinna skupiać się przede wszystkim na kompetencjach społecznych, bo to one budują relacje, motywują ludzi, dają szansę wglądu we wnętrze góry lodowej, gdzie kryje się o wiele więcej niż tylko na jej wierzchołku. Stworzenie wokół siebie atmosfery współpracy i efektywnej komunikacji jest podstawą gotowości do zmian i uczenia się. 4 C – jak cierpliwość, czas, ciekawość i czucie torują rozwój. Nie będzie rozwoju, jeśli manager działa schematycznie, nie jest zainteresowany zmianą, nie dba o swoje potrzeby i nie widzi potrzeb innych. Dynamika życia, dynamika pracy są wyzwaniem i tylko osoby uczące się mają możliwość korzystania z tej prędkości. „Ci, którzy dają się porwać praktyce bez nauki, są jak żeglarz, co wsiada na pokład bez steru i busoli, i nie wie, dokąd zmierza.” Leonardo da Vinci