Kiedy wszystko wymaga poprawki.

Są osoby, które po pewnym czasie zaczynają sprawdzać każdą wiadomość kilka razy przed wysłaniem, nie dlatego, że temat jest wyjątkowo trudny albo że wcześniej popełniły poważne błędy. Powodem jest raczej doświadczenie, że nawet dobrze wykonana praca może za chwilę zostać zakwestionowana. Człowiek zaczyna więc nie tyle dbać o jakość swojej pracy, ile zabezpieczać się przed kolejną uwagą.

Na początku takie sytuacje nie wydają się niczym szczególnym. Każdy projekt wymaga przecież poprawek, każdy lider ma prawo zwrócić uwagę na coś, co jego zdaniem wymaga zmiany. Wspólna praca właśnie na tym polega. Problem pojawia się wtedy, kiedy poprawka przestaje dotyczyć konkretnego elementu zadania, a zaczyna wpływać na sposób, w jaki pracownik postrzega siebie i swoje kompetencje.

Wtedy pytanie: „Co mogę zrobić lepiej?” zaczyna ustępować miejsca innemu: „Czego tym razem ta osoba będzie ode mnie oczekiwała?” I właśnie wtedy zwykła korekta może zacząć pełnić zupełnie inną funkcję.

Nie każda poprawka jest problemem. Problemem jest wzorzec.

W pracy zespołowej poprawianie jest czymś naturalnym. Dobry lider nie zostawia pracownika samego z błędem, nie mówi: „sam sobie radź”. Pomaga zobaczyć inną perspektywę, zwraca uwagę na ryzyka i dzieli się doświadczeniem. Informacja zwrotna jest jednym z najważniejszych narzędzi rozwoju, ponieważ pozwala ludziom lepiej rozumieć oczekiwania i doskonalić sposób działania. Różnica polega jednak na tym, w jaki sposób ta informacja jest przekazywana i jaki efekt wywołuje u drugiej osoby.

Dobra informacja zwrotna odpowiada na pytanie: „Co możemy zrobić lepiej?”

Nie: „Dlaczego znowu zrobiłeś to źle?”

To bardzo ważna różnica, ponieważ pierwsze zdanie koncentruje się na zadaniu i wspólnym poszukiwaniu rozwiązania. Drugie zaczyna dotykać człowieka i jego poczucia kompetencji.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownik przygotowuje prezentację. Poświęca kilka godzin na analizę danych, układa przekaz i przygotowuje materiał zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami. Lider nanosi poprawki. To normalny element współpracy. Pracownik je wprowadza, kolejna wersja zostaje zaakceptowana i temat wydaje się zamknięty.

Po kilku dniach słyszysz jednak: „Wróciłam jeszcze do tego materiału. Jednak trzeba zmienić koncepcję”.

Więc zaczynasz od nowa.

Początkowo traktujesz to jako zwykły etap pracy. Zakładasz, że być może czegoś nie zauważył albo pojawiły się nowe informacje. Kolejnym razem zaczynasz już bardziej uważać. Zastanawiasz się, czy dobrze rozumiesz oczekiwania. Po kilku takich sytuacjach przestajesz jednak koncentrować się wyłącznie na jakości materiału. Zaczynasz przede wszystkim próbować przewidzieć, co zostanie zaakceptowane.

I w pewnym momencie przestajesz pytać: „Jak przygotować najlepszy materiał?”

Zaczynasz pytać: „Czego tym razem ode mnie oczekujesz?”

Kiedy dbanie o jakość zamienia się w potrzebę kontroli.

Wielu menedżerów, którzy nadmiernie kontrolują pracę innych osób, nie robi tego ze złej intencji. Często naprawdę wierzą, że pomagają. Chcą zadbać o standard, uniknąć błędów i mieć pewność, że efekt będzie na odpowiednim poziomie. To szczególnie częste u osób, które przez lata budowały swoją pozycję ekspercką. Jeśli samodzielnie dochodziły do wysokiej jakości pracy, mogą mieć naturalną tendencję do porównywania sposobu działania innych osób ze swoim własnym sposobem myślenia. Problem pojawia się wtedy, kiedy własny standard przestaje być punktem odniesienia, a zaczyna być jedynym akceptowanym sposobem działania. I tutaj pojawia się najważniejsze pytanie: gdzie przebiega granica między troską o jakość a potrzebą kontroli? Bo można oczekiwać wysokiego poziomu i jednocześnie dawać ludziom przestrzeń.

Można powiedzieć:

• „Potrzebuję większej precyzji w tym obszarze.”
• „Zastanówmy się, jak możemy poprawić ten element.”
• „Sprawdź jeszcze raz te dane.”

Taki komunikat nadal pokazuje wymagania, ale jednocześnie zostawia miejsce na myślenie i odpowiedzialność drugiej osoby.

Można jednak komunikować coś zupełnie innego:

• „Nie wiem, jak mogłeś tego nie zauważyć.”
• „Przecież to było oczywiste.”
• „Muszę wszystko po Tobie sprawdzać.”
• „Najlepiej będzie, jeśli zrobię to sama.”

Wtedy pracownik nie dostaje już wyłącznie informacji o zadaniu. Zaczyna dostawać informację o sobie.

Najpierw człowiek przestaje proponować. Potem przestaje decydować.

Psychologia pracy od dawna pokazuje, jak ważne dla funkcjonowania człowieka jest poczucie sprawczości, czyli przekonanie, że mamy wpływ, że nasze decyzje mają znaczenie i że nasza wiedza jest potrzebna.

To właśnie poczucie sprawczości powoduje, że ludzie angażują się ponad minimum. Szukają rozwiązań, zgłaszają pomysły, dostrzegają ryzyka i biorą odpowiedzialność za efekt swojej pracy. Jednak, jeśli przez długi czas każda inicjatywa kończy się korektą, odrzuceniem albo przejęciem zadania przez przełożonego, człowiek zaczyna się chronić. Nie dlatego, że nagle stał się mniej kompetentny czy przestał mieć pomysły. Po prostu uczy się, że samodzielność może oznaczać kolejną krytykę. Z czasem zaczyna więc ograniczać własną aktywność. Najpierw przestaje zgłaszać propozycje, bo nie jest pewien, czy zostaną przyjęte. Później zaczyna czekać na dokładne wskazówki, ponieważ bezpieczniej jest wykonać polecenie niż podjąć decyzję, która może zostać zakwestionowana. W końcu wykonuje tylko dokładnie to, co zostało powiedziane. To nie jest brak zaangażowania. To często efekt środowiska, w którym człowiek przestał czuć, że jego sposób myślenia ma znaczenie.

Czy to już mobbing? Nie każda trudna sytuacja jest mobbingiem.

W rozmowach o trudnych sytuacjach w pracy często pojawia się pytanie: czy każda krytyka jest przemocą? Czy każdy wymagający lider jest osobą, która źle traktuje swoich pracowników? Odpowiedź na oba pytania brzmi: nie. Organizacje potrzebują wymagań. Potrzebują standardów. Potrzebują rozmów, w których ktoś mówi: „To nie spełnia oczekiwań”, „Ten element wymaga poprawy” albo „Musimy poszukać innego rozwiązania”. Sama korekta, trudna rozmowa czy odmienne zdanie nie oznaczają niewłaściwego zachowania.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy pojedyncze sytuacje tworzą powtarzalny wzorzec. Kiedy człowiek coraz częściej ma poczucie, że nie chodzi już o rozwój jego pracy, ale o ciągłe udowadnianie swojej wartości. Kiedy uwagi przestają dotyczyć konkretnych działań, a zaczynają podważać poczucie kompetencji.

Zamiast myśleć: „Jak mogę zrobić coś lepiej?” człowiek zaczyna zastanawiać się: „Co tym razem zrobiłem źle?”

Mobbing jest pojęciem znacznie bardziej złożonym. Zgodnie z art. 94³ Kodeksu pracy oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika albo skierowane przeciwko niemu, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu, które prowadzą między innymi do zaniżonej oceny przydatności zawodowej, poniżenia, ośmieszenia, izolowania albo wyeliminowania pracownika z zespołu. Dlatego nie chodzi o jedno zdanie, jedną uwagę czy jedną trudną rozmowę. Warto jednak przyglądać się temu, czy sposób komunikowania i zarządzania nie tworzy środowiska, w którym człowiek stopniowo traci pewność siebie i poczucie wpływu. Bo w wielu trudnych sytuacjach problem nie zaczyna się od jednego dużego wydarzenia. Częściej pojawia się w postaci wielu drobnych doświadczeń, które z czasem zmieniają sposób, w jaki człowiek postrzega siebie i swoje możliwości.

Najbardziej niebezpieczny moment jest wtedy, kiedy dobry specjalista zaczyna wątpić w siebie.

Czasami w takich sytuacjach pojawia się pytanie:

• „Dlaczego ta osoba po prostu nie odeszła?”
• „Dlaczego wcześniej nie zareagowała?”
• „Dlaczego pozwoliła, żeby tak długo to trwało?”

Psychologia pokazuje jednak, że takie sytuacje rzadko wyglądają tak jednoznacznie. Człowiek zazwyczaj próbuje sobie poradzić. Szuka sposobu, żeby poprawić sytuację. Zakłada, że być może następnym razem zrobi coś lepiej, że może czegoś nie zauważył albo że powinien bardziej się postarać. I przez pewien czas rzeczywiście próbuje.

Bierze sobie uwagi do serca. Jeszcze dokładniej sprawdza swoją pracę. Jeszcze bardziej angażuje się w przygotowanie kolejnych zadań. Próbuje odzyskać poczucie, że ma kontrolę nad sytuacją. Aż przychodzi moment, kiedy problemem nie jest już konkretna korekta. Problemem staje się utrata zaufania do samego siebie.

Osoba, która wcześniej była samodzielnym ekspertem, zaczyna zadawać sobie pytania:

• „Czy ja rzeczywiście potrafię?”
• „Czy moje decyzje mają wartość?”
• „Czy moja ocena sytuacji jest właściwa?”
• „Czy lepiej po prostu poczekać na instrukcję?”

To szczególnie trudne doświadczenie, ponieważ z zewnątrz często nie widać tego procesu. Pracownik nadal wykonuje zadania. Nadal jest obecny na spotkaniach. Nadal dostarcza rezultaty. Ale wewnętrznie zmienia się jego sposób funkcjonowania. Coraz mniej korzysta ze swojej wiedzy i doświadczenia, a coraz bardziej skupia się na unikaniu błędów.

Najważniejsze pytanie dla lidera.

Każdy lider powinien czasami zadać sobie kilka pytań.

• Czy moje poprawki pomagają ludziom rosnąć?
• Czy uczę ich myślenia, czy uczę ich zgadywania?
• Czy po rozmowie ze mną pracownik lepiej rozumie zadanie i ma większą pewność siebie?

Czy wychodzi z przekonaniem: „Wiem, co mogę zrobić lepiej”?

Czy raczej: „Następnym razem lepiej nic nie proponować”?

Granica między wymagającym liderem a kontrolującym liderem nie przebiega tam, gdzie pojawia się korekta. Nie przebiega też tam, gdzie pojawiają się wysokie standardy. Organizacje potrzebują ludzi, którzy potrafią powiedzieć: „To wymaga poprawy”, „Ten kierunek nie jest właściwy” albo „Musimy zrobić to inaczej”. Granica pojawia się wtedy, kiedy człowiek przestaje czuć, że ma wpływ. A bez poczucia wpływu trudno budować odpowiedzialność. Trudno budować zaangażowanie. Trudno tworzyć zespoły, które naprawdę myślą, szukają rozwiązań i podejmują decyzje.

Bo dobre zarządzanie nie polega na tym, żeby ludzie robili wszystko dokładnie tak jak my. Nie chodzi o stworzenie zespołu osób, które potrafią jedynie odtworzyć sposób działania lidera. Dobre zarządzanie polega na tym, żeby ludzie potrafili dobrze działać również wtedy, kiedy lidera przy tym nie ma. Tak samo jak dobry lider nie jest tym, który usuwa wszystkie problemy z drogi zespołu, ale tym, który pomaga ludziom znaleźć sposób działania wtedy, kiedy pojawiają się trudności.

Ostatecznie nie chodzi więc o to, żeby nigdy nie poprawiać. Chodzi o to, żeby poprawiając, nie odbierać ludziom przekonania, że potrafią. Bo człowiek, który wierzy, że ma wpływ, szuka rozwiązań. A człowiek, który nauczył się, że każda decyzja może zostać zakwestionowana, zaczyna przede wszystkim szukać bezpieczeństwa. I wtedy organizacja traci coś bardzo ważnego. Nie tylko samodzielność jednej osoby. Traci możliwość korzystania z jej myślenia, doświadczenia i potencjału.