O autorce:
Psycholożka z 18-letnim doświadczeniem: konsultantka; menedżerka; trenerka; metodyk i autorka narzędzi i programów rozwojowych, m.in. talentowych, mentoringowych, assessmentowych, testowych, etc. - szczególnie w obszarze rozwoju kompetencji menedżerskich oraz trenerskich.
Zmienność współczesnego świata wymusza na pracownikach umiejętność szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków. Menedżerowie dodatkowo stawiani są wobec wyzwań jakie niesie za sobą konieczność budowania i wzmacniania zespołów, motywowania, dbałości o rozwój ludzi w sytuacji zarządzania tzw. zespołami rozproszonymi, nierzadko wielokulturowymi, opartymi na zdalnej formie kontaktów. Dla wielu menedżerów konieczność zdalnego zarządzania – wymuszona czy spotęgowana przez COVID-19 – nie jest nowym doświadczeniem. Niemniej gwałtowny i globalny charakter tej zmiany wpłynął u wielu pracowników na destabilizację sposobu pracy, i stylu codziennego funkcjonowania, a u menedżerów wywołał dyskomfort związany np. z poczuciem mniejszej kontroli nad zespołami. Obecna sytuacja prowokuje do ponownego postawienia wielu pytań, które od zawsze były ważne z perspektywy zarządczej: jak w takiej sytuacji utrzymać motywację zespołów; w jaki sposób przygotować i wzmacniać ludzi w rzeczywistości, która jest niestabilna, trudna do zaplanowania i przewidzenia? Jakich kompetencji od menedżera to wymaga?
Po pierwsze kluczowym wydaje się uświadomienie sobie, iż współcześnie przewaga konkurencyjna organizacji związana jest z kapitałem wiedzy, mądrości i doświadczenia ludzi – a to buduje się poprzez współdziałanie, które niestety nie jest mocną stroną nas, Polaków. Najbardziej użyteczna, unikalna wiedza objawia się w działaniu, gdy wartościowe informacje z ludzkiego umysłu zostają poparte refleksją, poddane syntezie i ocenione we właściwym kontekście. O efektywności rozwoju świadczy właśnie uczenie się przez doświadczenie, ponieważ mistrzostwo osiągamy poprzez działanie, uczenie się na błędach, ponawianie działań po otrzymanej ze środowiska informacji zwrotnej. Transfer mądrości jest najbardziej skuteczny w trakcie doświadczania, bycia ludzi ze sobą. Wiedza/mądrość jest przesyłana najefektywniej w czasie dialogu między ludźmi, w procesie praktycznego działania i doświadczania. Najbardziej skuteczne organizacyjne uczenie się jest skoncentrowane na przekazywaniu wiedzy ukrytej, poprzez działanie, symulacje, wymianę doświadczeń [[1]]. Dzielenie się wiedzą to nie tylko przepływ informacji – dzielenie się wiedzą/doświadczeniem oznacza dzielenie się zdolnością do działania [[2]]. To sprawia, że jedną z kluczowych kompetencji u menedżerów jest kreowanie i wzmacnianie współpracy w zespołach, a wraz z tym biegłość w obszarze umiejętności komunikacji międzyludzkiej – co szczególnie istotne jest w rzeczywistości ograniczonego kontaktu bezpośredniego i odseparowania ludzi. Warto mieć świadomość, że to właśnie doświadczenie dostarcza bodźców do zmiany zachowania u człowieka dorosłego, jest motorem budowania elastyczności w zmianie.
Idea uczenia się przez doświadczenie jako kluczowej kompetencji współczesnych zmiennych czasów rozwinięta została w postaci koncepcji tzw. LEARNING AGILITY (badania Korn/ Ferry Institute; Robert W. Eichinger, CEO, and Michael M. Lombardo, Director of Research, Lominger Limited,inc.). Na podstawie analizy ponad 1 mln badanych – osób aktywnych zawodowo, pochodzących z różnych regionów świata – wyodrębniono 5 wymiarów, którymi według otrzymanych wyników charakteryzowały się osoby osiągające ponadprzeciętne wyniki, są to[3]: (1) PEOPLE AGILITY – otwartość na doświadczenia innych, różnorodność i odmienne opinie, gotowość do pełnienia wielu ról jednocześnie, pobudzanie kooperacji; (2) MENTAL AGILITY – ciekawość, radzenie sobie z niejednoznacznością i jednocześnie kompleksowymi problemami, kwestionowanie status quo; (3) RESULTS AGILITY – determinacja, elastyczność i dopasowanie do okoliczności; (4) CHANGE AGILITY – eksperymentowanie, branie na siebie odpowiedzialności i zobowiązań, ciągła ciekawość, radzenie sobie z dyskomfortem wywołanym zmianą; (5) SELF-AWARNESS – umiejętność autorefleksji, definiowania swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju; świadomość wpływu własnego zachowania na inne osoby.
W istotnym dziś trendzie „zarządzania 3.0” (czy 4.0) i pojęcia „agile” w odniesieniu do funkcjonowania człowieka, wskazuje się na wspólny mianownik jakim są pojęcia „adaptacji i uczenia się”, będące kluczowymi wskaźnikami efektywności osobistej i osiągania rezultatów biznesowych. Kluczowe są kompetencje takie jak: wysoki stopień tolerancji dla wieloznaczności (rzeczywistość nie jest jednoznaczna), zdolność do pracy w warunkach niepewności. Kolejne czynniki przewagi konkurencyjnej współczesnych organizacji to: (a) zdolność wykorzystania wiedzy nabytej wcześniej w organizacji, w nowych projektach – tzw. zbiorowa pamięć firmy; (b) budowanie pozytywnej atmosfery pracy: utrzymanie zdolności pracowników do szybkiej i niezakłóconej komunikacji; (c) utrzymywanie w strukturze firmy „brokerów wiedzy” – pracowników, którzy szybko upowszechniają wiedzę w firmie; (d) wyraźny podział na procesy strategiczne dla organizacji/ know-how i operacyjne – koncentracja ekspertów na tym, w czym są najlepsi; (e) wykorzystanie nowoczesnych metod – technologii informatycznych do tworzenia symulacji i modeli rzeczywistości. Wszystkie te czynniki wskazują na to, w czym dziś tkwi przewaga konkurencyjna organizacji – a jest nią czas. Wskaźnik „Time to Market” oznacza konkurowanie o czas – określany jest jako czas, jaki upływa pomiędzy momentem powstania pomysłu, a momentem zaoferowania go klientom na rynku; czas jest także ważnym czynnikiem decydującym o rentowności przedsięwzięć [[4]].
Założenia do kompetencji zgodne z podejściem „Management 3.0” sformułowane przez Jurgena Appelo [[5]] odwołują się do zarządzania, w którym rolą lidera jest zapewnić wsparcie zespołowi, usprawniając jego działanie i pomagając odnaleźć obszary synergii. Pracownik nie jest już „podwładnym”, a zachowuje wolność do podejmowania decyzji i kreowania swojej pracy, a jednocześnie odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Jurgen Appelo mówi wręcz: „zarządzanie jest zbyt ważne, żeby zostawić je w rękach menedżerów”. Kompetencje zgodne z podejściem „Management 3.0” odwołują się do kluczowych zadań przed jakimi stoją współcześni menedżerowie – szczególnie w tej nieprzewidywalnej zmiennej rzeczywistości. Są to: (1) utrzymanie zaangażowania ludzi poprzez zrozumienie co ich motywuje oraz wdrażanie motywatorów w codzienne działania i procesy firmy (Energize People); (2) rozwijanie samodzielności zespołów i ludzi w podejmowaniu decyzji (Empower Teams); (3) dbałość o jasny i uwspólniony cel, zdolność koncentracji ludzi i zespołów na celu i wartościach organizacyjnych (Align Constraints); (4) dbałość o stały rozwój kompetencji ludzi i zespołów, umiejętność rozwijania kompetencji (Develop Competence); 5) dbałość o skuteczny przepływ komunikacji – wiedzy, informacji, doświadczeń pomiędzy strukturami w organizacji, rozwijanie samoorganizacji zespołu jako systemu (Grow structure); (6) zdolność do uczenia się przez eksperymenty, nastawienie na ciągłą zmianę i obserwacja rzeczywistości (Improve everything).
[1] Hansen M. T., Nohria N., Tierney T. (1999), What’s your strategy for managing knowledge?, Harvard Business Review 77(2), s. 106-116
[2] Fazlagić J. (2010), Know-how w działaniu! Jak zdobyć przewagę konkurencyjną dzięki zarządzaniu wiedzą. Gliwice, Onepress, Helion, s.79-119
[3] Lombardo M.M., Eichinger R.W., 2000, High Potentails as a High Learners, Human Resource Managament, 39(4), 321-329
[4] 3 Kenneth B. Kahn, Editor,The PDMA Handbook of New Product Development, Second Edition, John Wiley & Sons, 2004 (rozdz. „Accelerated Product Development: Techniques and Traps”, s. 173-187)
Smith, Preston G. and Reinertsen, Donald G. Developing Products in Half the Time, 2nd Edition, John Wiley and Sons, New York, 1998
[5] Jurgen Appelo „Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metody Agile”, Wydawnictwo Helion; https://management30.com/