Menedżerowie w czasie kryzysu wywołanego COVID-19

Jakie kompetencje są kluczowe z perspektywy zarządzania zespołami rozproszonymi?

Zmienność współczesnego świata wymusza na pracownikach umiejętność szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków. Menedżerowie dodatkowo stawiani są wobec wyzwań jakie niesie za sobą konieczność budowania i wzmacniania zespołów, motywowania, dbałości o rozwój ludzi w sytuacji zarządzania tzw. zespołami rozproszonymi, nierzadko wielokulturowymi, opartymi na zdalnej formie kontaktów. Dla wielu menedżerów konieczność zdalnego zarządzania – wymuszona czy spotęgowana przez COVID-19 – nie jest nowym doświadczeniem. Niemniej gwałtowny i globalny charakter tej zmiany wpłynął u wielu pracowników na destabilizację sposobu pracy, i stylu codziennego funkcjonowania, a u menedżerów wywołał dyskomfort związany np. z poczuciem mniejszej kontroli nad zespołami. Obecna sytuacja prowokuje do ponownego postawienia wielu pytań, które od zawsze były ważne z perspektywy zarządczej: jak w takiej sytuacji utrzymać motywację zespołów; w jaki sposób przygotować i wzmacniać ludzi w rzeczywistości, która jest niestabilna, trudna do zaplanowania i przewidzenia? Jakich kompetencji od menedżera to wymaga?

Po pierwsze kluczowym wydaje się uświadomienie sobie, iż współcześnie przewaga konkurencyjna organizacji związana jest z kapitałem wiedzy, mądrości i doświadczenia ludzi – a to buduje się poprzez współdziałanie, które niestety nie jest mocną stroną nas, Polaków. Najbardziej użyteczna, unikalna wiedza objawia się w działaniu, gdy wartościowe informacje z ludzkiego umysłu zostają poparte refleksją, poddane syntezie i ocenione we właściwym kontekście. O efektywności rozwoju świadczy właśnie uczenie się przez doświadczenie, ponieważ mistrzostwo osiągamy poprzez działanie, uczenie się na błędach, ponawianie działań po otrzymanej ze środowiska informacji zwrotnej. Transfer mądrości jest najbardziej skuteczny w trakcie doświadczania, bycia ludzi ze sobą. Wiedza/mądrość jest przesyłana najefektywniej w czasie dialogu między ludźmi, w procesie praktycznego działania i doświadczania. Najbardziej skuteczne organizacyjne uczenie się jest skoncentrowane na przekazywaniu wiedzy ukrytej, poprzez działanie, symulacje, wymianę doświadczeń [[1]]. Dzielenie się wiedzą to nie tylko przepływ informacji – dzielenie się wiedzą/doświadczeniem oznacza dzielenie się zdolnością do działania [[2]]. To sprawia, że jedną z kluczowych kompetencji u menedżerów jest kreowanie i wzmacnianie współpracy w zespołach, a wraz z tym biegłość w obszarze umiejętności komunikacji międzyludzkiej – co szczególnie istotne jest w rzeczywistości ograniczonego kontaktu bezpośredniego i odseparowania ludzi. Warto mieć świadomość, że to właśnie doświadczenie dostarcza bodźców do zmiany zachowania u człowieka dorosłego, jest motorem budowania elastyczności w zmianie.

Idea uczenia się przez doświadczenie jako kluczowej kompetencji współczesnych zmiennych czasów rozwinięta została w postaci koncepcji tzw. LEARNING AGILITY (badania Korn/ Ferry Institute; Robert W. Eichinger, CEO, and Michael M. Lombardo, Director of Research, Lominger Limited,inc.). Na podstawie analizy ponad 1 mln badanych – osób aktywnych zawodowo, pochodzących z różnych regionów świata – wyodrębniono 5 wymiarów, którymi według otrzymanych wyników charakteryzowały się osoby osiągające ponadprzeciętne wyniki, są to[3]: (1) PEOPLE AGILITY – otwartość na doświadczenia innych, różnorodność i odmienne opinie, gotowość do pełnienia wielu ról jednocześnie, pobudzanie kooperacji; (2) MENTAL AGILITY – ciekawość, radzenie sobie z niejednoznacznością i jednocześnie kompleksowymi problemami, kwestionowanie status quo; (3) RESULTS AGILITY – determinacja, elastyczność i dopasowanie do okoliczności; (4) CHANGE AGILITY – eksperymentowanie, branie na siebie odpowiedzialności i zobowiązań, ciągła ciekawość, radzenie sobie z dyskomfortem wywołanym zmianą; (5) SELF-AWARNESS – umiejętność autorefleksji, definiowania swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju; świadomość wpływu własnego zachowania na inne osoby.

W istotnym dziś trendzie „zarządzania 3.0” (czy 4.0) i pojęcia „agile” w odniesieniu do funkcjonowania człowieka, wskazuje się na wspólny mianownik jakim są pojęcia „adaptacji i uczenia się”, będące kluczowymi wskaźnikami efektywności osobistej i osiągania rezultatów biznesowych. Kluczowe są kompetencje takie jak: wysoki stopień tolerancji dla wieloznaczności (rzeczywistość nie jest jednoznaczna), zdolność do pracy w warunkach niepewności. Kolejne czynniki przewagi konkurencyjnej współczesnych organizacji to: (a) zdolność wykorzystania wiedzy nabytej wcześniej w organizacji, w nowych projektach – tzw. zbiorowa pamięć firmy; (b) budowanie pozytywnej atmosfery pracy: utrzymanie zdolności pracowników do szybkiej i niezakłóconej komunikacji; (c) utrzymywanie w strukturze firmy „brokerów wiedzy” – pracowników, którzy szybko upowszechniają wiedzę w firmie; (d) wyraźny podział na procesy strategiczne dla organizacji/ know-how i operacyjne – koncentracja ekspertów na tym, w czym są najlepsi; (e) wykorzystanie nowoczesnych metod – technologii informatycznych do tworzenia symulacji i modeli rzeczywistości. Wszystkie te czynniki wskazują na to, w czym dziś tkwi przewaga konkurencyjna organizacji – a jest nią czas. Wskaźnik „Time to Market” oznacza konkurowanie o czas – określany jest jako czas, jaki upływa pomiędzy momentem powstania pomysłu, a momentem zaoferowania go klientom na rynku; czas jest także ważnym czynnikiem decydującym o rentowności przedsięwzięć [[4]].

Założenia do kompetencji zgodne z podejściem „Management 3.0” sformułowane przez Jurgena Appelo [[5]] odwołują się do zarządzania, w którym rolą lidera jest zapewnić wsparcie zespołowi, usprawniając jego działanie i pomagając odnaleźć obszary synergii. Pracownik nie jest już „podwładnym”, a zachowuje wolność do podejmowania decyzji i kreowania swojej pracy, a jednocześnie odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Jurgen Appelo mówi wręcz: „zarządzanie jest zbyt ważne, żeby zostawić je w rękach menedżerów”. Kompetencje zgodne z podejściem „Management 3.0” odwołują się do kluczowych zadań przed jakimi stoją współcześni menedżerowie – szczególnie w tej nieprzewidywalnej zmiennej rzeczywistości. Są to: (1) utrzymanie zaangażowania ludzi poprzez zrozumienie co ich motywuje oraz wdrażanie motywatorów w codzienne działania i procesy firmy (Energize People); (2) rozwijanie samodzielności zespołów i ludzi w podejmowaniu decyzji (Empower Teams); (3) dbałość o jasny i uwspólniony cel, zdolność koncentracji ludzi i zespołów na celu i wartościach organizacyjnych (Align Constraints); (4) dbałość o stały rozwój kompetencji ludzi i zespołów, umiejętność rozwijania kompetencji (Develop Competence); 5) dbałość o skuteczny przepływ komunikacji – wiedzy, informacji, doświadczeń pomiędzy strukturami w organizacji, rozwijanie samoorganizacji zespołu jako systemu (Grow structure); (6) zdolność do uczenia się przez eksperymenty, nastawienie na ciągłą zmianę i obserwacja rzeczywistości (Improve everything).

[1] Hansen M. T., Nohria N., Tierney T. (1999), What’s your strategy for managing knowledge?, Harvard Business Review 77(2), s. 106-116

[2] Fazlagić J. (2010), Know-how w działaniu! Jak zdobyć przewagę konkurencyjną dzięki zarządzaniu wiedzą. Gliwice, Onepress, Helion, s.79-119

[3] Lombardo M.M., Eichinger R.W., 2000, High Potentails as a High Learners, Human Resource Managament, 39(4), 321-329

[4] 3 Kenneth B. Kahn, Editor,The PDMA Handbook of New Product Development, Second Edition, John Wiley & Sons, 2004 (rozdz. „Accelerated Product Development: Techniques and Traps”, s. 173-187)

Smith, Preston G. and Reinertsen, Donald G. Developing Products in Half the Time, 2nd Edition, John Wiley and Sons, New York, 1998

[5] Jurgen Appelo „Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metody Agile”, Wydawnictwo Helion; https://management30.com/