Profesjonalna kadra zarządzająca. Jak stworzyć zespół, który zapewni efektywną pracę firmy?

Efektywną pracę w firmie zapewniają ludzie, którzy mają świadomość tego, co wpływa na efektywność pracy. Co więcej – mają wiedzę, konkretne umiejętności i narzędzia oraz motywację by z nich korzystać. Efektywne zespoły budują natomiast Ci, którzy dostrzegają potrzebę pracy w co najmniej trzech obszarach: celów, zespołu, poszczególnych uczestników zespołu. W tych obszarach mają również rozwinięte własne kompetencje osobiste i zawodowe.

Na kompetencje współczesnego menedżera składają się kompetencje związane z samoprzywództwem, adaptacyjnością, innowacyjnością i przedsiębiorczością. Trudno dziś wyobrazić sobie skutecznego menedżera bez kompetencji w tych obszarach.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że w większości sytuacji firmy pozyskują kadrę zarządzającą w wyniku awansu wewnętrznego pracowników (najlepszy sprzedawca lub specjalista zostaje szefem zespołu) lub rekrutacji zewnętrznej.

W pierwszej sytuacji osoba wywodzi się z zespołu „niedawnych” kolegów, w drugiej jest osobą spoza organizacji. W obu sytuacjach różne mogą być wyzwania na starcie dla menedżera zespołu.

Przeczytaj na blogu: Model pięciu dysfunkcji pracy zespołowej

W przypadku menedżerów wywodzących się z zespołów, największą trudnością jest budowanie autorytetu szefa. Można zaobserwować częstą obawę wewnętrzną przed radykalną zmianą wizerunku w oczach kolegów. Wyzwaniem okazuje się realizowanie wszystkich, albo części z podstawowych funkcji zarządzania, takich jak: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. Menedżerowie są „rzucani na głęboką wodę” i nierzadko są zapewniani przez swoich przełożonych, że sobie poradzą. Jednak nie wiedzą często, od czego i jak zacząć?

W przypadku menedżerów z zewnątrz, są oni „rzucani na szerokie wody” – nie znają zespołu, specyfiki pracy i uwarunkowań dotyczących jego dotychczasowego funkcjonowania, bądź mają stworzyć nowy zespół. Bywają postrzegani jako osoby, które będą teraz wprowadzać swoje rządy, często spotykają się z oporem, niechęcią i obawami uczestników zespołu, również związanymi ze zwolnieniem. Zdarza się, że „palą mosty” w relacji z zespołem, od pierwszego wrażenia, swoim zachowaniem, nawykami przeniesionymi z wcześniejszych miejsc pracy.

W jednym i drugim przypadku mamy natomiast do czynienia, od samego początku, z koniecznością pełnienia przez menedżera ważnych ról w zespole: roli interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej. W związku z tym, bardzo istotne są umiejętności interpersonalne menedżerów – definiowane najprościej jako umiejętność postępowania z ludźmi, a przejawiane w konkretnych zachowaniach, również niewerbalnych.

Moje doświadczenia ze współpracy z menedżerami z różnym stażem pracy, z różnymi zespołami (również projektowymi), w różnych branżach, wskazują na często powtarzające się braki w obszarach umiejętności związanych z:

• przekazywaniem informacji – docenianiem innych, przekazywaniem konstruktywnych informacji zwrotnych, dzieleniem się wiedzą, przekazywaniem informacji i opinii w sposób zrozumiały i jednoznaczny dla odbiorców oraz wyłanianiem kluczowych informacji w chaosie komunikacyjnym,
• postawami i zachowaniami asertywnymi – określaniem i stawianiem granic, wymagań i oczekiwań szefa wobec zespołu,
• właściwym delegowaniem zadań i odpowiedzialności,
• budowaniem relacji z innymi i zarządzaniem konfliktami,

• planowaniem i organizowaniem pracy własnej, określaniem priorytetów,
• tworzeniem rozwiązań, skutecznym argumentowaniem, znajdowaniem korzyści, wywieraniem wpływu,
• rozwijaniem siebie i zachęcaniem do rozwoju innych, satysfakcją i świadomością tworzenia zespołu.

Zwiększaniu świadomości własnych, mocnych stron i obszarów deficytowych sprzyja praca z wykorzystaniem dostępnych na rynku narzędzi, chociażby w obszarach własnego typu osobowości i źródeł motywacji. Menedżerowie cenią sobie również możliwość poznania i korzystania z narzędzi w obszarach efektywności zadaniowej, kompetencji, sposobów optymalizowania korzystania z potencjału w zespole.

Efektywną formą nauki jest praca indywidualna z menedżerem – dobrze sprawdza się model pracy 1:1 w formie szkolenia indywidualnego, lub w procesie, np. cyklu spotkań/ sesji pracy z konsultantem/ trenerem, skoncentrowanych na realizacji indywidualnych celów menedżera. Biorąc pod uwagę wysoką skuteczność takiej formy pracy, może być ona również efektywna kosztowo dla organizacji. Menedżerowie zaopatrzeni w pewnego rodzaju „skrzynkę metod i narzędzi menedżerskich” zyskują pewność siebie, łatwiej adaptują się do nowej rzeczywistości, szybciej zjednują sobie ludzi, a przez to mogą osiągać wyższą efektywność indywidualną i zespołową.