Kiedy życie podrzuca Ci cytryny, zrób z nich lemoniadę

Jedną z najbardziej kuszących pułapek zarządzania jest przekonanie, że jeśli wystarczająco dobrze zaplanujemy pracę, stworzymy odpowiednie procedury i przewidzimy możliwe scenariusze, będziemy w stanie uniknąć niespodzianek. Nie będziemy. Możemy oczywiście lepiej planować. Możemy analizować ryzyka, budować scenariusze i przygotowywać warianty awaryjne. Ale zawsze pozostanie coś, czego nie przewidzieliśmy. Dlatego dziś menedżer potrzebuje nie tylko umiejętności planowania zmiany, ale też radzenia sobie wtedy, gdy plan po prostu przestaje być aktualny. To subtelna, ale bardzo ważna różnica. Bo można być świetnym menedżerem w stabilnym środowisku i jednocześnie kompletnie gubić się, kiedy pojawia się nieprzewidziany problem.

Dobry plan pomaga. Problem zaczyna się wtedy, gdy rzeczywistość go unieważnia i trzeba szybko wymyślić, co dalej. Da się do tego podejść jednak zupełnie inaczej „Nie wiem, co wydarzy się jutro. Ale wiem, że będę potrafił na to odpowiedzieć”. I to jest właśnie współczesna wersja odporności.

Od „zarządzania zmianą” do „changefulness”

Przez lata uczyliśmy menedżerów, jak zarządzać zmianą. Jak ją zaplanować, zakomunikować, wdrożyć i przeprowadzić przez nią ludzi. To nadal ważne. Tyle że dzisiaj coraz częściej mamy do czynienia z sytuacją, w której jedna zmiana jeszcze się nie skończyła, a już pojawia się następna. I trudno wtedy mówić o zmianie jako projekcie z początkiem i końcem. Ciekawym pojęciem pojawiającym się w najnowszych analizach świata pracy jest changefulness, czyli gotowość do ciągłego dostosowywania się, eksperymentowania, uczenia i zmieniania sposobu działania. Deloitte zwraca uwagę, że tradycyjne podejście „zaplanujmy zmianę -> wdrożymy ją -> wrócimy do normalności” coraz gorzej pasuje do rzeczywistości, w której zmiana sama stała się elementem codziennego funkcjonowania organizacji.

Bo kiedy ostatnio naprawdę „wróciliśmy do normalności”? Po jednej zmianie pojawia się następna. A czasem trzy kolejne, zanim zdążymy oswoić pierwszą. Dlatego być może potrzebujemy mniej ludzi, którzy potrafią powiedzieć: „Mamy plan zarządzania zmianą”. A więcej takich, którzy potrafią powiedzieć:

„Dobra. To się właśnie zmieniło. Zobaczmy, co możemy teraz zrobić”. To nie jest lekkomyślność ani wieczny optymizm. To jest sprawczość.

Menedżer nie jest maszyną do rozwiązywania problemów

Jest jeszcze jeden ważny element tej układanki. Menedżer znajduje się dzisiaj często pomiędzy oczekiwaniami biznesu a emocjami ludzi. Z jednej strony ma dowozić wynik, z drugiej ma pomagać zespołowi odnaleźć się w niepewności. Ma być szybki, ale uważny. Wymagający, ale wspierający. Ma pilnować celów, a jednocześnie reagować na to, czego nie było w żadnym planie. To ogromne napięcie. I właśnie dlatego rola menedżera coraz częściej polega nie tylko na rozwiązywaniu problemów, ale również na pomaganiu ludziom zrozumieć, co właściwie się dzieje. W literaturze dotyczącej przywództwa i organizacji coraz częściej mówi się o sensemakingu, czyli zdolności do nadawania znaczenia sytuacji, porządkowania informacji i budowania obrazu rzeczywistości, który pozwala działać. W praktyce może to oznaczać kilka bardzo prostych pytań:

• Co właściwie się wydarzyło?
• Co jest faktem, a co moją interpretacją?
• Co się zmieniło?
• Co pozostaje bez zmian?
• Na co mamy wpływ?
• Jakie mamy opcje?

Dopiero potem pojawia się pytanie: „Co robimy?”

To ważne, bo pod presją bardzo łatwo przechodzimy od wydarzenia do reakcji.

Klient zmienił wymagania -> „To się nie da zrobić”.

Zarząd zmienił priorytet -> „Znowu wszystko wywracają”.

Pracownik nie dowiózł -> „Nie można na nim polegać”.

Tymczasem pomiędzy wydarzeniem a reakcją istnieje przestrzeń, w której można zrozumieć sytuację i wybrać odpowiedź. Właśnie tam znajduje się sprawczość. Dobry lider nie musi zawsze wiedzieć

To chyba jeden z ważniejszych mitów, z którymi warto się pożegnać. Menedżer nie musi mieć odpowiedzi na każde pytanie. Nie musi wiedzieć, co wydarzy się za trzy miesiące. Nie musi pięć minut po otrzymaniu problemu przedstawiać gotowego rozwiązania. Nie musi też udawać, że wszystko jest pod kontrolą.

Czasami wystarczy powiedzieć: „Nie wiem jeszcze. Sprawdźmy, co wiemy, czego nie wiemy i na co mamy wpływ”. To zdanie może być znacznie bardziej przywódcze niż najbardziej błyskotliwa odpowiedź.

Menedżer nie musi udawać, że zna odpowiedź, jeśli jej po prostu nie zna.

A co, jeśli problem jest cytryną? Wyobraźmy sobie dwie osoby, które dostają dokładnie ten sam problem.

Pierwsza mówi:

„Znowu coś. Dlaczego zawsze musi się coś wydarzyć? Przecież mieliśmy już wszystko ustalone”.

Druga mówi:

„OK. Tego nie planowaliśmy. Co dokładnie się zmieniło? Na co mamy wpływ? Jakie mamy opcje?”

Sytuacja jest ta sama, ale obie osoby robią z nią coś zupełnie innego. I właśnie tutaj metafora cytryny przestaje być banalnym motywacyjnym hasłem. Cytryna nie jest sukcesem. Cytryna jest problemem.

Lemoniada zaczyna się dopiero wtedy, kiedy zastanawiamy się, co możemy z tym problemem zrobić. To może być nowe rozwiązanie. Zmiana procesu. Inny sposób podziału pracy. Rozmowa, której wcześniej unikaliśmy. Pomysł, na który nie wpadlibyśmy, gdyby wszystko poszło zgodnie z planem. Czasami nawet nie chodzi o to, żeby zrobić lemoniadę. Czasami najlepszym rozwiązaniem jest przyznać: „Ta cytryna jest naprawdę kwaśna. Nie udawajmy, że jest inaczej”. A dopiero potem zastanowić się, co możemy z nią zrobić. To ważne również z perspektywy rozwoju ludzi. Adaptacyjność nie oznacza nieustannego dostosowywania się za wszelką cenę. Oznacza umiejętność rozpoznania sytuacji i dobrania właściwej reakcji. Czasami właściwą reakcją będzie działanie, innym razem rozmowa, eksperyment albo po prostu powiedzenie „nie”. A czasami uznanie, że przy obecnych zasobach czegoś po prostu nie da się zrobić.

Nie każda cytryna wymaga natychmiastowej reakcji

Jest jeszcze jedna pułapka współczesnego biznesu: przekonanie, że na wszystko trzeba reagować natychmiast. Każdy nowy mail, problem, priorytet czy wiadomość na Teams uruchamia natychmiastową reakcję. Mamy coraz więcej narzędzi, które pozwalają nam być w ciągłej gotowości. Paradoksalnie może to jednak utrudniać dobre działanie. Bo adaptacyjność nie oznacza bycia permanentnie reaktywnym. Wręcz przeciwnie. Czasem najbardziej elastyczną reakcją nie jest natychmiastowe działanie, tylko zatrzymanie się na chwilę.

Zapytać:

• Co właściwie się wydarzyło?
• Co jest faktem, a co moją interpretacją?
• Co naprawdę wymaga reakcji teraz?
• Na co mam wpływ?
• Co mogę odpuścić?
• Jaki jest najmniejszy sensowny krok, który mogę zrobić?

To często wystarczy, żeby odzyskać poczucie wpływu. I być może właśnie tego powinniśmy częściej uczyć w programach rozwojowych: nie tylko jak działać szybciej, ale również jak zatrzymać się na tyle długo, żeby wybrać właściwe działanie.

Lemoniada to nie pozytywne myślenie

Warto powiedzieć to wprost: „zrób z cytryn lemoniadę” nie oznacza „myśl pozytywnie”.

Nie chodzi o zaklinanie rzeczywistości, lecz o jej trzeźwą ocenę: zagrożony projekt wymaga reakcji, odejście klienta - zmierzenia się z konsekwencjami, błąd- naprawy, a zmiana strategii realnego dostosowania sposobu działania. Lemoniada nie polega na udawaniu, że cytryna jest pomarańczą. Polega na tym, że nie oddajemy jej całej władzy nad sobą. Możemy uznać trudność sytuacji i jednocześnie szukać możliwości działania. Można być sfrustrowanym i mimo to podjąć rozsądną decyzję. Nie trzeba też znać całej odpowiedzi, żeby zdecydować o następnym kroku. Odporność nie oznacza, że trudne sytuacje przestają nas dotykać. Chodzi raczej o to, jak szybko i w jaki sposób wracamy po nich do działania.

Czego więc właściwie powinniśmy uczyć menedżerów?

Być może mniej kolejnych modeli idealnego zarządzania. Mniej przekonania, że istnieje jedna właściwa odpowiedź. Więcej pracy nad tym, co dzieje się pomiędzy sytuacją a reakcją, nad rozpoznawaniem tego, co naprawdę ważne, działaniem przy niepełnych danych, korzystaniem z wpływu zamiast potrzeby pełnej kontroli, prowadzeniem rozmów mimo braku wszystkich odpowiedzi, eksperymentowaniem, wyciąganiem wniosków i odzyskiwaniem energii po niepowodzeniach. I wreszcie jak nie pomylić elastyczności z ciągłym gaszeniem pożarów. Bo być może współczesne zarządzanie nie polega już na tym, żeby doprowadzić organizację do miejsca, w którym nic nas nie zaskoczy. Być może chodzi o coś zupełnie innego: zbudować ludzi i zespoły, które potrafią dobrze działać nawet wtedy, kiedy zostają zaskoczone. Nie da się przygotować człowieka na każdą możliwą cytrynę. Można natomiast rozwijać jego zdolność do zatrzymania się, zrozumienia sytuacji, znalezienia wpływu, podjęcia decyzji, eksperymentowania i uczenia się z tego, co się wydarzyło. I dlatego następnym razem, kiedy życie biznesowe podrzuci nam kolejną cytrynę, możemy zrobić to, co robią dojrzali menedżerowie. Nie chodzi o to, żeby udawać, że problemu nie ma albo złościć się, że nie było go w planie. Lepiej sprawdzić, co rzeczywiście można z nim zrobić. Wziąć ją do ręki. Zobaczyć, co możemy z niej wycisnąć. I zrobić swoją lemoniadę. Bo przyszłości nie zawsze da się przewidzieć. Ale można przygotować ludzi na to, że przyszłość ich zaskoczy.