Jeśli praca daje Ci 150 powiadomień, idź się zdrzemnij

Witamy w świecie „tylko na chwilę”

Otwierasz komputer - jedno powiadomienie na teamsie, e-mail, telefon, ktoś pisze na czacie. W międzyczasie zaczyna się spotkanie, na którym masz być „tylko przez 15 minut”. Podczas spotkania pojawia się kolejny mail. Odpowiadasz. Wracasz do prezentacji. Ktoś prosi o szybkie sprawdzenie dokumentu. Potem jeszcze jedno pytanie. I nagle jest 14:30. Zrobiłeś dziesiątki rzeczy, byłeś na kilku spotkaniach, odpowiedziałeś na mnóstwo wiadomości, a mimo to masz wrażenie, że nie zrobiłeś niczego naprawdę ważnego.

Brzmi znajomo? To właśnie jeden z paradoksów współczesnej pracy. Mówimy o multitaskingu tak, jakby był supermocą. Jakby dobry pracownik był tym, który potrafi jednocześnie prowadzić spotkanie, odpowiadać na wiadomości, analizować dane, zerkać na maila i jeszcze pamiętać, że za dwie godziny trzeba wysłać prezentację. Tyle że ludzki mózg nie został zaprojektowany do ciągłego działania na pięciu kanałach jednocześnie. W praktyce bardzo często nie wykonujemy kilku zadań równocześnie. Przeskakujemy pomiędzy nimi. A każde takie przełączenie kosztuje. Psychologia zna nawet pojęcie, które dobrze opisuje ten mechanizm: attention residue - „resztka uwagi”. Badania Sophie Leroy pokazały, że kiedy przerywamy jedno zadanie i przechodzimy do kolejnego, część naszej uwagi pozostaje przy tym, czego nie dokończyliśmy. Formalnie jesteśmy już przy nowym zadaniu, ale poznawczo kawałek nas wciąż tkwi w poprzednim. Niestety im więcej takich przełączeń, tym trudniej o pełne skupienie na tym, co właśnie robimy.

Kiedy „wszystko jest ważne”, nic nie jest naprawdę ważne

W wielu organizacjach powstała dziwna kultura pilności.

• „Na już”.
• „ASAP”.
• „Tylko szybkie pytanie”.
• „Potrzebuję tego jeszcze dzisiaj”.
• „Możesz zerknąć?”
• „To zajmie Ci dwie minuty”.

I pojedynczo każde z tych zdań rzeczywiście może oznaczać niewielką rzecz. Problem pojawia się wtedy, kiedy jest ich kilkadziesiąt dziennie. I nie chodzi wyłącznie o subiektywne poczucie przeciążenia. W badaniu przeprowadzonym w 2023 roku przez psychologów pracy z Uniwersytetu w Kassel 247 osób podzielono na dwie grupy. Część uczestników przez jeden dzień wyłączyła automatyczne powiadomienia z maili, komunikatorów i innych aplikacji. Efekt? Mniej przerwań, niższe obciążenie psychiczne i wyższa oceniana produktywność. Badacze zwrócili też uwagę na zjawisko telepressure - presję, by być stale dostępnym i szybko odpowiadać na wiadomości. Czasem sposobem na większą produktywność nie jest kolejna technika zarządzania czasem, ale ograniczenie tego, co nieustannie rozprasza naszą uwagę. Bo nawet najlepiej zaplanowany czas niewiele daje, jeśli nie potrafimy utrzymać skupienia.

I właśnie tutaj pojawia się… drzemka

Coraz więcej mówi się o tzw. workplace napping, czyli krótkich drzemkach w miejscu pracy. Brzmi trochę kontrowersyjnie? Być może. Ale warto spojrzeć na to inaczej. Krótka drzemka nie musi oznaczać: „Nie chce mi się pracować”. Może oznaczać: „Potrzebuję się zregenerować, żeby móc pracować dobrze”. Badania nad drzemkami w miejscu pracy wskazują na ich potencjalne korzyści dla funkcjonowania poznawczego, samopoczucia i efektywności. I są na to całkiem solidne dane. Metaanaliza opublikowana w „Sleep Medicine Reviews”, obejmująca 54 badania, wykazała, że popołudniowe drzemki przynoszą niewielką do umiarkowanej poprawę funkcjonowania poznawczego. Korzyści dotyczyły m.in. czujności, szybkości przetwarzania informacji oraz pamięci. Innymi słowy: drzemka nie musi być przeciwieństwem produktywności. W określonych warunkach może pomagać odzyskać zasoby potrzebne do dalszej pracy. Jednocześnie coraz więcej uwagi poświęca się temu, jak normalizować takie formy regeneracji w organizacjach. I to jest interesująca zmiana, bo jeszcze niedawno firma inwestowała w produktywność. Dzisiaj coraz częściej powinna inwestować również w zdolność pracownika do regeneracji.

Ale uwaga: łóżko nie rozwiąże problemu

I tutaj dochodzimy do najważniejszej części. Jeżeli firma stworzy w biurze piękny pokój do drzemek, a jednocześnie pracownicy będą dostawać kilkadziesiąt wiadomości dziennie, uczestniczyć w ośmiu spotkaniach i odpowiadać na maile do późnego wieczora, to niewiele się zmieni.

To trochę jak zamontowanie klimatyzacji w płonącym budynku. Miło. Chłodno. Ale problem nadal istnieje. Drzemka może być elementem wellbeingu. Nie powinna jednak być plastrem na źle zaprojektowaną pracę. Jeżeli naprawdę chcemy przeciwdziałać przeciążeniu i wypaleniu, trzeba zacząć znacznie wcześniej.

Od pytania:

Dlaczego nasi pracownicy są tak zmęczeni?

• Czy dlatego, że mają za dużo pracy?
• Czy dlatego, że praca jest źle zorganizowana?
• Czy dlatego, że każda wiadomość jest traktowana jako pilna?
• Czy dlatego, że menedżerowie nie chronią czasu na pracę wymagającą skupienia?
• Czy dlatego, że kalendarze są wypełnione spotkaniami od rana do wieczora?
• Czy może dlatego, że pracownik nigdy tak naprawdę nie wychodzi z trybu „czuwania”?

Wellbeing zaczyna się od „nie teraz”

Kolejnym etapem rozwoju wellbeingu w organizacjach może więc nie być dodawanie kolejnych benefitów, lecz odejmowanie: mniej spotkań, powiadomień, komunikatów „na już” i ciągłej dostępności. Więcej czasu na skupienie, prawdziwe przerwy, spokojne dokończenie jednej rzeczy od początku do końca i tak również możliwość zamknięcia oczu na 20 minut bez poczucia winy.

Być może największą zmianą w myśleniu o wellbeingu będzie zrozumienie, że dbanie o ludzi nie zawsze oznacza dodawanie im kolejnych możliwości. Czasem oznacza zdjęcie z nich części obciążenia. To może być bardzo prosta decyzja: blokowanie w kalendarzu czasu na pracę wymagającą skupienia, ograniczenie liczby spotkań, ustalenie zasad, kiedy wiadomość naprawdę wymaga natychmiastowej odpowiedzi, albo zgoda na to, że nie każda sprawa musi zostać rozwiązana w ciągu najbliższych pięciu minut. Pracownik, który cały dzień spędza na reagowaniu, może być niezwykle zajęty, a mimo to nie mieć warunków do wykonania najważniejszej pracy. Bo największa wartość nie powstaje wtedy, gdy odpowiadamy na najwięcej bodźców, ale wtedy, gdy mamy przestrzeń, by pomyśleć, przeanalizować i stworzyć coś naprawdę dobrego.

Człowiek nie jest aplikacją

Nie możemy kliknąć „pause” i oczekiwać, że po pięciu minutach system wróci do pełnej wydajności. Ludzki mózg nie działa jak komputer, który można chwilowo uśpić, a potem natychmiast uruchomić z pełną mocą. Potrzebujemy odpoczynku, ciszy, snu, ruchu, kontaktu z innymi ludźmi i momentów, w których niczego od nas nie trzeba. A przede wszystkim potrzebujemy organizacji, które rozumieją, że produktywność nie jest przeciwieństwem odpoczynku. Przeciwnie dobrze zaprojektowana regeneracja może być jednym z warunków skutecznego działania.

Dlatego pytanie o drzemki w pracy jest w gruncie rzeczy pytaniem o coś znacznie większego.

Nie: „Czy pozwolimy pracownikom spać?”

Ale: „Czy pozwolimy im być ludmi?”

Bo jeśli praca daje nam 150 powiadomień, 12 spotkań i 37 „szybkich pytań”, być może najlepszą odpowiedzią nie będzie kolejna technika zarządzania czasem, może będzie nią stworzenie przestrzeni, w której można na chwilę zatrzymać się, odzyskać uwagę i wrócić do pracy z większą energią.

Czasem najważniejszą decyzją dotyczącą efektywności nie jest zrobić więcej. Czasem jest nią powiedzieć: „Zamknij laptopa. Oddychaj. Wrócimy do tego później.”