Lider 4.0 - Przywódca w cyfrowych czasach

Badanie kompetencji metodą 360 stopni

Macierz kompetencji wg Birgit Oberer i Alpetkin Erkollar z Sakarya University

Czym jest macierz kompetencji wg Birgit Oberer i Alpetkin Erkollar z Sakarya University?


W czasach czwartej rewolucji przemysłowej mamy do czynienia z coraz bardziej konkurencyjnym środowiskiem biznesowym co wymaga rozszerzenia palety kompetencji i wyposażenia lidera w nowe narzędzia. „Wielowymiarowość” lidera nie objawia się tylko w sferze motywowania kadry, ale także wskazywania wizji przyszłości i kreślenia kierunku technologicznych zmian.

Umiejętność znalezienia balansu między zarządzaniem ludźmi a kreowaniem wizji firmy to kluczowa kompetencja lidera 4.0. Lider 4.0 to nie tylko skuteczny manager i wizjoner – to również technolog z holistycznym spojrzeniem na organizację, jej procesy i wszelkie aspekty przemysłowe.

Badacze tematyki przywództwa i kapitału ludzkiego w organizacji zwracają uwagę, że lider 4.0 łączy w sobie różne sposoby zarządzania. Z jednej strony charakteryzuje się dużo większą otwartością wobec pracowników, skupiając się na kapitale ludzkim i innowacjach. Z drugiej strony, przywódca czwartej generacji ma także niezwykle jasną wizję przyszłości, którą konsekwentnie realizuje. To prowadzi do tarć między managerem a wyposażonymi w niezwykle rozległą wiedzę techniczną inżynierami. Balans między podejściem „employee-centric” a umiejętnością realizowania celów i wizji firmy jest kluczem do liderskiego sukcesu w każdej jednostce przemysłowej. Aby ułatwić rozważania na temat cyfrowego przywództwa, Birgit Oberer i Alpetkin Erkollar z Sakarya University postanowili opracować prostą macierz. Uwzględnili na niej cztery kluczowe kompetencje, a zarazem rodzaje przywództwa w cyfrowej rzeczywistości. Idealnym rozwiązaniem dla lidera w czasach czwartej rewolucji przemysłowej jest połączenie kompetencji z każdej „ćwiartki” macierzy.

Lider

Cyfrowe przywództwo (przywództwo 4.0)


Cyfrowe przywództwo (przywództwo 4.0) to szybkie, międzyhierarchiczne, zorientowane na zespół i oparte na współpracy podejście, z silnym naciskiem na innowacje. Osobiste kompetencje lidera, jego sposób myślenia, a także umiejętność stosowania nowych metod i instrumentów, takich jak myślenie projektowe, są krytycznymi wymiarami dla liderów 4.0.

4.0 Leadreship Matrix

4.0 LIDERSCHIP MATRIX


  • FL (4.0 Freshmen Leader) dotyczy zdolności do skupienia się na tradycyjnych strukturach produkcyjnych, że szczególnym naciskiem na gotowy produkt; nie koncentruje się na pracownikach, ma mniejsze potrzeby dostarczania satysfakcji klientom, podobnie jak w przypadku nowych technologii. Dąży do realizacji biznesowych celów firmy i doprowadzenia wszelkich projektów do końca. Jego kompetencje zapewniają organizacji „przetrwanie” i pewność, że jej działalność nie ulegnie zahamowaniu. Specyficzny dla menedżerów liniowych, szczególnie tam, gdzie ich kompetencje zarządcze idą w parze z wiedzą, ekspertyzą, umiejętnościami, kwalifikacjami. Zespół kierowany jest w sposób skoncentrowany bardziej na wykonywanym zadaniu. Jego celem jest realizacja postawionych zadań, a nie tworzenie nowych rozwiązań.
  • SL (4.0 Social Leader) odnosi się do umiejętności tworzenia przyjaznej atmosfery dla pracowników bez względu na innowacje i technologię. Wspieranie pracowników jest ważne. W „ćwiartce” społecznego lidera zawierają się cechy, które pozwalają mu kreować pozytywną, sprzyjającą wspólnej pracy atmosferę. Społeczny przywódca to jednostka skoncentrowana na pracownikach, ich potrzebach, gotowa wysłuchać pomysłów innych i zapewnić właściwe warunki do ich realizacji. Jego działalność spaja cały zespół i pozwala mu realizować technologiczne i innowacyjne cele, które reprezentują dwie kolejne części macierzy. Menedżer ten kieruje zespołem, który jest raczej odpowiedzialny za wdrażanie innowacji, a nie ich tworzenie.
  • TL (4.0 Technological Leader) wiąże się ze zdolnością określenia, w jaki sposób nowa technologia może zostać wykorzystana, aby zapewnić wyższą wartość; kładzie silny nacisk na innowacje i jest mało zorientowany na pracowników. Kompetencje „technologiczne” lidera pozwalają mu wyznaczyć właściwy kierunek rozwoju przemysłu 4.0. Jego wiedza techniczna umożliwia kierowanie zespołem, który tworzy nowe rozwiązania i w mniejszym stopniu może skupiać się na samych relacjach. Tu ekspertyza bardziej decyduje o pozycji w zespole i efektach jego pracy. Ważne jest, aby lider czwartej generacji operował tym samym językiem, co pracownicy odpowiedzialni za najbardziej technologiczne aspekty funkcjonowania firmy. Ułatwi to zarówno komunikację wewnątrz zespołu, jak i podbuduje autorytet managera.
  • DL (4.0 Digital Leader) koncentruje się na umiejętności zrozumienia, jak technologia wpływa na ludzi, a model organizacyjny jest dostosowany do ludzkiej natury. To równie istotne elementy cyfrowego przywództwa. Styl przywództwa „Cyfrowy lider 4.0” to najbardziej produktywny styl przywództwa 4.0. Kompetencje z ostatniej ćwiartki macierzy spajają poniekąd umiejętności z pozostałych. Cyfrowe cechy lidera 4.0 pozwalają mu napędzać zespół dzięki swojej kreatywności i zdolności do budowania innowacyjnej kultury organizacyjnej. Kreatywność to zresztą jedna z najbardziej pożądanych cech lidera.

Jakie kompetencje menadżera można zbadać z wykorzystaniem platformy do wielostronnej oceny metodą 360 stopni?

Kompetencje z obszaru concern for people


  1. Budowanie zespołu - umiejętność podziału zadań na podstawie sytuacji i kompetencji zespołu, łączenie umiejętności menedżerów i pracowników w celu stworzenia sieciowej inteligencji,
  2. Budowanie zaufania - wywieranie wpływu, rozwiązywanie konfliktów i reagowanie na błędy, tworzenie otwartej atmosfery z efektem uczenia się w błędach i budowanie atmosfery zaufania do radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi,
  3. Budowanie relacji - komunikacja, umiejętność tworzenia przejrzystych ram przekazywania informacji, poleganie na długu zaufania i odpowiedzialności pracowników i zespołów oraz proaktywne zachowanie,
  4. Budowanie odpowiedzialności - dzielenie się podejmowaniem decyzji, zaufanie do decyzji innych, partycypacja w podejmowaniu decyzji.

Kompetencje z obszaru concern for innovation and technology


  1. Orientacja na cele - umiejętność przejścia od stałych cykli oceny wydajności pracowników, aż do zrozumienia, że sytuacje determinują potrzebę równego oceniania pracowników i zespołów, z możliwością wdrażania rutynowych informacji zwrotnych, orientacja na wynik, umiejętność kontrolowania procesów, oceny zadań i wyników wspólnie z zespołami; wykorzystywania zasobów zgodnie z kompetencjami - międzyhierarchicznymi i międzyfunkcyjnymi),
  2. Tworzenie wizji i strategii - planowanie długoterminowe, rozwiązywanie kompleksowych problemów,
  3. Orientacja na zmianę/zwinność - chęć i zdolność do zmian na wysokim poziomie, zachęcanie do zwinności na wysokim poziomie między rynkiem, klientem, partnerami i pracownikami oraz przemyślana promocja,
  4. Innowacyjność - świadomość, że innowacji można się nauczyć, zdolność do przekształcania starych struktur poprzez wykorzystanie multidyscyplinarnych zespołów, kreatywnych procesów i elastycznych środowisk pracy.

Założenia organizacyjne badania kompetencji 360

Dobre przygotowanie projektu wymaga realizacji kilku zadań:


  1. Zebranie listy respondentów (imię i nazwisko, rola, email)
  2. Przygotowanie platformy, wysłanie linków do badania
  3. Przeprowadzenie badania z wykorzystaniem platformy do wielostronnej oceny metodą 360 stopni + monitoring
  4. Przeprowadzenie sesji informacji zwrotnych po 90 minut /osobę przy założeniu min 4 osób w ciągu jednego dnia (wersja online lub stacjonarna)

KONSULTANT

Anna Bugalska

 

Od 25 lat działa w obszarze human capital, doświadczony wykładowca, konsultantka, trenerka i coach. Doktor ekonomii w zakresie zarządzania.

Przez 15 lat pracowała na stanowiskach menedżerskich w pionie zarządzania ludźmi w międzynarodowych korporacjach (TUiR Warta SA, TUnŻ WARTA, PZU SA, Kredyt Bank, KBC POLSKA). Związana z Centrum Ekspertyzy Zarządzanie Kapitałem Ludzkim w IBD Business School w roli Dyrektora Projektów Rozwojowych. W 2002 roku zaliczona do grona 10 najlepszych dyrektorów personalnych w Polsce (Finalista konkursu Dyrektor Personalny Roku). Od 20 lat doradza osobom zarządzającym w międzynarodowych korporacjach, firmach państwowych, urzędach w najtrudniejszych sprawach dotyczących zarządzania ludźmi.

Jest aktywnym badaczem obszaru HR i autorem wielu artykułów, rozdziałów w pracach zbiorowych, studiów przypadków, referatów konferencyjnych i raportów nt. HR. Nauczyciel akademicki na wybranych studiach ukierunkowanych HR-owo: w programach MBA i na studiach podyplomowych dla HR-owców.

Certyfikowany użytkownik testu psychologicznego PAPI (personality and preference inventory) i baterii testów Hogana. Coach / mentor przygotowana do samodzielnego prowadzenia coachingu – ukończyła Akademię Coachingu (Essentials, Equipped) wg metodyki Coach Wise, programu certyfikowanego przez International Coach Federation w Coaching Center oraz Practitioner Coach Diploma Nobel Manhattan Coaching (PCD)w IBD Business School. Łącznie brała udział w około 200 projektach długofalowych.

Pracowała m.in. dla: Roche Polska, TEVA, UKSW, Uniqa, Wedel, Energia Obrót, Eurel Hermes, Główny Inspektor Transportu Drogowego, JTI, Mazowiecka Spółka Gazownictwa, Polska Spółka Gazownictwa, BGZ BNP, BNP Securities Services, BGK, KPRM, Onet, Polkomtel, Arcelor Mittal, BMM, LG Display Polska, PZU, GK PGE, PGE Obsługa Księgowo-Kadrowa, Polskie Centrum Akredytacji, KGHM Polska Miedź, Volkswagen Group Polska, Grupa Maspex Wadowice, Groupon, Europejski Fundusz Leasingowy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Lyreco Polska, Hiestand Polska, Zelmer, SMC, Zespół Warszawskich Żłobków.

Chcesz wiedzieć więcej?
Zapraszamy do kontaktu.

 

     
    Wielkość czcionki
    Tryb kontrastowy