Koło Moore’a — czym jest? Jak pomaga w rozwiązywaniu konfliktów?

Czym jest koło Moore’a?

Zastosowanie koła Moore’a w praktyce zespołowej oznacza najpierw rozpoznanie źródła konfliktu, a potem dopasowanie narzędzi, np.: porządkowanie informacji przy konflikcie danych, praca nad stylem komunikacji przy konflikcie relacji, mediacja interesów, zmiana zasad/obciążeń w konflikcie strukturalnym, a przy wartościach — szukanie wspólnego minimum i granic współpracy. 

W klasycznej wersji Moore wyróżnia pięć głównych źródeł konfliktu.

1. Dane (braki, sprzeczne informacje, różna interpretacja).
2. Relacje (sposób komunikacji, napięcia, stereotypy).
3. Interesy (realne potrzeby stron: rzeczowe, proceduralne, psychologiczne).
4. Struktura (rola, podział władzy, zasoby, procedury).
5. Wartości (przekonania, światopogląd, zasady).

Model jest szeroko opisywany w literaturze mediacyjnej i materiałach szkoleniowych; bywa też rozszerzany (np. dodaje się język jako źródło napięć), ale rdzeniem i punktem odniesienia zawsze jest te 5 kategorii.

Warto traktować koło Moore’a jako narzędzie diagnostyczne: nie chodzi o „przypięcie łatki”, tylko o zbudowanie wspólnego obrazu problemu przed wyborem strategii. Ten porządek zwiększa skuteczność negocjacji i mediacji, ponieważ zamiast na ogólnej wymianie racji („słowo przeciwko słowu”), skupiasz się na konkretnych obszarach sporu.

Przyczyny konfliktów w pracy

Konflikty w pracy nie biorą się znikąd — wyrastają z naszych sposobów myślenia, emocji, ułożenia ról i zasad gry w zespole. Ta wiedza uzupełnia diagnozę Moore’a i podpowiada, co warto regulować na poziomie zachowań i warunków pracy.

• Błędy poznawcze i różne „mapy świata”. W stresie i pośpiechu filtrujemy informacje tak, by potwierdzały nasze tezy, co łatwo zamienia się w „wojnę na interpretacje”. Dlatego tak ważne są wspólne definicje pojęć i fact-checking przed dyskusją.
• Stres obniża jakość myślenia. Nawet krótkotrwały, niekontrolowany stres osłabia funkcje kory przedczołowej (planowanie, kontrola impulsów, elastyczność poznawcza), co sprzyja reakcjom „walcz/uciekaj” zamiast rzeczowej rozmowie. W praktyce: krótsze spotkania, przerwy i jasny porządek obniżają ryzyko eskalacji. 
• Kanał i ton komunikacji. W tekście (e-mail, komunikator) łatwo „gubi się” intencję, co sprawia, że mamy tendencję do przeceniania zrozumiałości własnej wiadomości. W sprawach spornych lepiej porozmawiać osobiście i spisać ustalenia po fakcie.
• Niezaspokojone potrzeby psychologiczne. Gdy w pracy brakuje autonomii, kompetencji lub zdrowych relacji, drobne spory szybciej rosną. Jasne ramy decyzyjne, widoczne kryteria jakości i okazje do współpracy — to zawsze korzystnie wpływa na sposób komunikacji i styl działania. 
• Poczucie niesprawiedliwości. Spory wybuchają nie tylko o wynik, ale też o procedurę (jak zapadają decyzje) i traktowanie (szacunek, informowanie). Badania nad sprawiedliwością organizacyjną pokazują, że jasne procesy i wyjaśnienia ograniczają eskalację konfliktów.
• Niejasne role i cele krzyżowe. Dwuznaczność ról i konflikt ról systematycznie obniżają wykonanie i podnoszą napięcia. To klasyczny zapalnik sporów między działami. Lekarstwo: doprecyzowanie odpowiedzialności i wspólne KPI na styku poszczególnych działów.
• Tożsamość i wartości. Spory o „jak powinniśmy działać” (standardy, etyka, jakość) są trudne, bo dotykają tożsamości. Celem nie jest „nawrócenie” drugiej strony, tylko uzgodnienie minimum wspólnych zasad i granic współpracy.

Jak działać optymalnie? Najpierw psychologia i warunki gry (redukcja stresu, klarowność ról, kanał rozmowy, wspólne dane), potem dopiero przypisanie konfliktu do części Koła Moore’a i dobór technik. Dzięki temu pracujesz zarówno nad przyczyną, jak i objawem sporu.

Dowiedz się więcej: Przyczyny konfliktów w pracy – jak sobie z nimi radzić?

Rodzaje konfliktów według koła Moore’a

Koło Moore’a działa jak mapa terenu sporu: pokazuje, czy u podstaw leżą fakty (dane), sposób rozmowy (relacje), potrzeby stron (interesy), ramy organizacyjne (struktura) czy zderzenie zasad (wartości). Dzięki temu zamiast krążyć wokół tematu, szybciej trafiasz w rdzeń problemu i wiesz, od czego zacząć rozmowę i zmianę.

Konflikty danych

Wynikają z niedostatecznej ilości informacji, błędnej ich interpretacji lub sprzecznych danych.

Jak to poznać: „mamy inne wersje raportu”, „każdy liczy KPI po swojemu”.

Co działa: jeden uzgodniony zestaw danych, wspólne definicje („co znaczy zrobione?”), jedno miejsce na status.

• Szybki ruch: zacznij spotkanie od 3 minut na „tablicę faktów”: co wiemy na pewno, skąd pochodzą liczby, czego brakuje.

Konflikty relacji

Powstają w wyniku złej komunikacji, utrwalonych stereotypów, silnych negatywnych emocji lub utraty zaufania. 

Jak to poznać: rośnie napięcie, mimo że „na papierze” wszystko jasne.

Co działa: chłodny format rozmowy (SBI + „co dalej”), runda głosu, jasne zasady spotkań.

• Szybki ruch: na 24 h wstrzymaj dyskusję pisemną i wróć do niej na żywo; po rozmowie wyślij krótkie podsumowanie „co/kto/do kiedy”.

Konflikty interesów

Polegają na rywalizacji o rzeczywiste potrzeby, ale także o interesy proceduralne i psychologiczne. 

Jak to poznać: twarde stanowiska („ma być do piątku”), które miękną po pytaniu „dlaczego to ważne?”.

Co działa: przejście od stanowisk do interesów, generowanie opcji, wymiana ustępstw i jasne kryteria decyzji.

• Szybki ruch: poproś każdą stronę o dokończenie zdania: „Potrzebuję tego, bo…”. Zapisz potrzeby obok, stanowiska poniżej.

Konflikty strukturalne

Są związane z czynnikami zewnętrznymi, takimi jak nierówny podział władzy, miejsca w strukturze organizacji czy przypisane zadania. 

Jak to poznać: spór „wraca” niezależnie od osób; problem rodzi układ, nie charaktery.

Co działa: doprecyzowanie odpowiedzialności (np. RACI), wspólne cele na styku działów, konkretna ścieżka, gdy sprawa utknie.

• Szybki ruch: narysuj w 5 minut mapę procesu i zaznacz „kto decyduje” w każdym kroku; luki i nakładki → decyzja o korekcie.

Konflikty wartości

Występują, gdy dochodzi do starcia odmiennych zasad, światopoglądów, religii lub fundamentalnych przekonań.

Jak to poznać: argumenty „tak się nie robi”, „to sprzeczne z naszymi wartościami”.

Co działa: uzgodnienie minimum wspólnych zasad i granic współpracy; różnice przeniesione poza „strefę kolizji” procesu.

• Szybki ruch: spisz „5 zawsze” (zasady nienegocjowalne w zespole) i „3 możemy się różnić” i opublikuj w widocznym miejscu.

Sprawdź nasze szkolenia i dowiedz się jak rozwiązywać konflikty w pracy:

• Zarządzanie konfliktem
• Rozwiązywanie konfliktów i asertywność menedżerska
• Trudne sytuacje menedżerskie
• Komunikacja menedżerska

Jak koło Moore’a pomaga w rozwiązywaniu konfliktów w pracy?

Szybkie nazwanie przyczyny sporu (według Koła Moore’a) i dobranie do niej działania ogranicza ryzyko „ciągnących się” napięć. EU-OSHA (European Agency for Safety and Health at Work) i Eurofound (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions) pokazują, że psychospołeczne obciążenia pracy — w tym konflikty, przemoc czy mobbing — są powiązane z wyższą absencją, prezenteizmem (obecność w pracy mimo choroby, bycie zalogowanym, ale nie w pełni efektywnym) i rotacją pracowników, a programy porządkujące komunikację i zasady współpracy zmniejszają nieobecności i odejścia.

W Polsce problem ten widoczny jest w opracowaniach CIOP-PIB (Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy) i sprawozdaniach PIP. Wniosek: im szybciej trafisz w źródło konfliktu, tym realniej wpływasz na zdrowie zespołu i stabilność zatrudnienia. 

Precyzyjne zidentyfikowanie przyczyny konfliktu

Zacznij od krótkiej diagnozy: czy kłopot dotyczy faktów, sposobu rozmowy, potrzeb stron, układu ról czy zasad. Taki 10-minutowy „triage” (co wiemy, czego brakuje, co naprawdę boli) obniża emocje i porządkuje rozmowę: ludzie widzą, nad czym dokładnie pracujecie. Nazwanie kategorii z Koła Moore’a nie szufladkuje, tylko ułatwia znalezienie wspólnego języka i ustawienie celu: „uzgadniamy dane”, „regulujemy sposób rozmowy”, „szukamy opcji łączących interesy”, „korygujemy role”, „ustalamy zasady”.

Zrozumienie, czy problem leży w danych, relacjach, interesach, strukturze czy wartościach, jest kluczowe do skutecznego działania

Gdy wiesz, która „część koła” dominuje, przestajesz gasić objawy. Spór o termin może okazać się konfliktem interesów (potrzeba jakości vs. presja klienta), a nie danych; napięcie między działami bywa skutkiem struktury (sprzeczne KPI), a nie „charakterów”. Trafna diagnoza kieruje energię we właściwe miejsce i przywraca poczucie sprawczości: robicie to, co realnie zbliża do porozumienia, zamiast wracać do tych samych kłótni.

Przeczytaj również: Jak rozwiązywać konflikty w zespole?

Dobór odpowiednich narzędzi

• Gdy problem leży w danych: ustalcie jedno „źródło prawdy” (wspólny dashboard/dokument) i wspólne definicje wskaźników oraz kryterium „zrobione”.
• Gdy problem leży w relacjach: przenieś rozmowę na żywo, stosuj SBI + feed-forward i domykaj ustalenia na piśmie (krótko: co/kto/do kiedy).
• Gdy problem leży w interesach: powiedzcie wprost, czego naprawdę potrzebujecie, wymyślcie kilka możliwych rozwiązań do wyboru i ustalcie jasne zasady, według których wybierzecie najlepsze.
• Gdy problem leży w strukturze: doprecyzuj odpowiedzialności i decyzyjność (np. RACI), dodaj wspólne KPI na styku działów oraz jasną ścieżkę, gdy sprawa utknie (kto, kiedy, jak).
• Gdy problem leży w wartościach: spisz krótką „konstytucję zespołu” — kilka zasad obowiązujących zawsze oraz granice współpracy tam, gdzie się różnicie.

Taką sekwencję (diagnoza → dobór narzędzia → ćwiczenie na realnych case’ach) pomogą ci wypracować szkolenia z zarządzania konfliktem z oferty CERTES.

Prowadzenie efektywnych negocjacji i mediacji

Zmapowany spór łatwiej poprowadzić: najpierw oddzielasz ludzi od problemu, potem przechodzisz od stanowisk do interesów, a na końcu wskazujesz kryteria decyzji i sposób monitorowania ustaleń. W praktyce dobrze działa wczesna, nieformalna mediacja (menedżer/HR jako moderator) i krótkie, częste spotkania zamiast jednego „finału”. Takie podejście, rekomendowane również przez instytucje europejskie (EU-OSHA, Eurofound), ogranicza koszty eskalacji konfliktów: mniej nieobecności z powodu narastającego stresu, mniejsze ryzyko odejść i szybszy powrót zespołu do pracy zadaniowej.

Dostrzeżenie złożoności problemu

Większość sporów ma kilka warstw naraz — np. dane + relacje + struktura. Koło Moore’a pozwala ułożyć działania w sensownej kolejności: najpierw fakty, potem sposób rozmowy i potrzeby, a na końcu zasady/rola/cele. Dzięki temu nie „łatacie” skutków, tylko rozpracowujecie źródła konfliktu. W efekcie porozumienia są trwalsze, a ryzyko nawrotów konfliktów maleje, ponieważ zespół wie, co robić, gdy podobna sytuacja pojawi się kolejny raz.

Chcesz przećwiczyć to na realnych case’ach? Sprawdź szkolenie „Zarządzanie konfliktem” w CERTES — diagnoza, narzędzia i wdrożenie krok po kroku.