Przeciwdziałanie mobbingowi
12 lutego, 2026
Zarządzanie różnorodnością
Pokolenia – temat dla menedżera czy marketera?
Większość badań nad pokoleniami polega na zadawaniu pytań danej grupie wiekowej i cytowaniu ich odpowiedzi. To nie jest socjologia.
Nie znalibyśmy dzisiaj koncepcji millenialsów, boomersów i Z-ek, gdyby nie komercyjna potrzeba. Koncepcja pokolenia, w takiej formie, w jakiej je znamy dziś: grup, którym przypisujemy konkretne wartości i styl życia, narodziła się na początku lat 40. XX wieku w Stanach Zjednoczonych. W tym czasie Stany przeżyły boom edukacyjny: o ile w 1910 tylko 14% młodych Amerykanów w wieku 14–17 lat uczęszczało do szkoły średniej, to w 1940 roku, było to już 73%. To właśnie wtedy pojawiła się pierwsza etykieta definiująca kohortę pokoleniową – „kultura młodzieżowa”, a marketerzy odkryli, że można zarabiać pieniądze sprzedając towary nastolatkom.
Większość etykiet pokoleniowych: od urodzonego przed II Wojną Światową cichego pokolenia (Silent Generation) do pokolenia Z ma korzenie w pop kulturze (innymi słowy: nazwy pokoleniom nadawali dziennikarze, a nie socjologowie). Większość badań konkretnych pokoleń polega na zadawaniu pytań danej grupie wiekowej i cytowaniu ich odpowiedzi. A to nie jest socjologia.
Dlatego zanim zaczniesz posługiwać się wiedzą na temat pokoleń w swojej praktyce menedżerskiej zadaj sobie trzy kluczowe pytania:
- Czy to jest badanie kohortowe?
Żebyśmy mogli stwierdzić, że przywiązanie do pewnych sposobów działania (np. oszczędzanie) lub wartości (np. akceptacja związków nieheteroseksualnych) jest związana z konkretnym pokoleniem, badanie musi spełniać dość specyficzne i rygorystyczne warunki, z którego najważniejsza jest długotrwałość badania. Dopiero dane zbierane w długim okresie (dziesięciolecia), umożliwiają – po pierwsze, sprawdzenie czy dana wartość (na przykład przywiązanie do demokracji w polskich „pokoleniu Solidarności”) nie zmienia się w czasie (czy jest faktycznie związana z tym, że wydarzenia lat 80. w sposób unikalny i trwały „ukształtowało” to pokolenie i jego stosunek do demokracji).
W tym kontekście przypisywanie najmłodszemu pokoleniu Alpha jakichkolwiek cech i strategii pokoleniowych ma dokładnie taką samą wartość, jak stawianie im horoskopu.
Po drugie – ważne jest porównanie pokoleń na ważnych dla nich etapach rozwojowych, żeby wykluczyć tzw. efekt cyklu życia (pracownicy z KAŻDEGO pokolenia są mniej lojalni wobec pracodawcy na początku swojej kariery zawodowej, to nie jest wada „Zetek”).
Tymczasem większość popularnych raportów o pokoleniach korzysta z danych przekrojowych (cross-sectional data): pytamy tylko jedno pokolenie, o konkretną sprawę, w konkretnym czasie. Dzięki temu dowiemy się np., że pokolenie Z w 2025 wskazywało stabilność finansową jako najbardziej pożądaną cechę w pracy, ale nie ma nic wspólnego z ich datą urodzenia oraz wydarzeniami, które ich kształtowały. Za to ma wiele wspólnego z post-pandemią, kryzysem ekonomicznym i wojną w Ukrainie…
- Czy na strategię zachowań danego pokolenia wpływają warunki zewnętrzne?
Prawdziwym dramatem związanym z popularnością etykiet pokoleniowych jest to, że przyklejają pracownikom „gębę” zamiast rodzić pytania o warunki zewnętrzne powodujące, że ludzie zachowują się w ten, a nie inny sposób.
Założenie, że millennialsi są roszczeniowi, a Gen Z niezaangażowani, jest klasycznym przykładem błędu atrybucji, czyli tłumaczenia zachowań innych ludzi ich cechami charakteru. Błąd atrybucji w działaniu pozwala mi usprawiedliwić własne spóźnienie korkiem na drodze i faktem, że musiałam się wrócić po strój do jogi, a twoje zachowanie – lenistwem.
Co zobaczymy, jeśli usuniemy ten błąd poznawczy? To, że na postawy np. millenialsów i Gen Z ogromny wpływ mają czynniki zewnętrzne, które nie są wynikiem ich wyboru:
Millenialsi wchodzili na rynek pracy w czasie, gdy bezrobocie dla absolwentów było znacznie wyższe (ponad 11%) niż dla ich poprzedników i poprzedniczek. Równo z ich wejściem na rynek pracy dramatycznie wzrosły również ceny nieruchomości – i skutecznie pozbawiły to pokolenie (i kolejne) szansy na posiadanie mieszkania.
W kontekście tzw. „dzisiejszej młodzieży” – aż 64% Gen Z (w wieku 12–26 lat) postrzega zasoby finansowe jako barierę w osiąganiu swoich celów lub aspiracji. Już na wieki będę się posługiwać historią, opowiedzianą mi przez HR BP firmy farmaceutycznej o tym, jak odkryła, że najmłodsze w firmie osoby wychodzą z pracy o 17% nie na jogę, tylko do drugiej pracy.
- Czy to coś zmienia w mojej pracy menedżerskiej?
Nie ma zarządzania ludźmi bez osobistej relacji. Relacja wysokiej jakości – jak sprawdziliśmy w naszym badaniu „Sprawczość i przynależność” tłumaczy aż 49% poczucia przynależności do organizacji. Tak wysoka korelacja w badaniach społecznych jest bezprecedensowa – to prawie prawda wykuta w kamieniu.
Osobista relacja z osobą pracującą w twoim zespole pozwala ci sprawdzić absolutnie wszystkie założenia pokoleniowe: jak często dawać feedback, jakie zadania zlecać zupełnie bez monitoringu, a przy których być bliżej, ile wsparcia dawać na co dzień, do jakich osobistych wartości odwoływać się, motywując… O pokoleniach możesz natomiast porozmawiać na domówce (koniecznie w kuchni), wspominając tzw. „stare dobre czasy” z ludźmi w podobnym wieku. I to jest największy użytek z pokoleniowości.
Koncentracja na etykietach pokoleniach jest dla menedżera zupełnie nieużyteczna. Zamiast na generacjach warto skupić się na osobistej relacji. Jakościowa relacja z pracownikami aż w połowie wyjaśnia ich poczucie przynależności do firmy.
Małgorzata Borowska
Partnerka merytoryczna w CERTES,
Ekspertka ds. zarządzania różnorodnością
