POZIOM II
Zmień dotychczasowe
nawyki
IDEA
Założeniem drugiego poziomu LEADERSHIP NAVIGATOR® jest zdobycie zaawansowanej wiedzy w zakresie zarządzania zespołem z naciskiem na wyzwania zmieniającej się rzeczywistości, odpowiedzi na postulaty zmieniającej się codzienności w zgodzie z postulatami kompetencji przyszłości.
Ponadto, kadra menedżerska zostanie wyposażona na tym poziomie w narzędzia, które dziś już stają się wiodącym kierunkiem rozwoju (postulaty Diversity & Inclusion) oraz wiedzę i narzędzia w zakresie radzenia sobie z wyzwaniami na gruncie zarządzania zespołem, takimi jak m.in. trudne rozmowy menedżerskie, zarządzanie zmianą i komunikowanie zmian a także zmiana mentalności pracowników w zakresie niechęci do zmian, transformacji oraz konieczności adaptacji w nowej rzeczywistości.
Już dziś skorzystaj z autorskich szkoleń otwartych w ramach projektu LEADERSHIP NAVIGATOR®
31/07-01/08/23
KOMPETENCJE PRZYSZŁOŚCI W PRACY MENEDŻERA
05-06/07/23
ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM RÓŻNORODNYM - DIVERSITY
CELE II POZIOMU LSN
Poziom drugi dedykowany jest menedżerom, którzy doświadczają tego, że znane i stosowane do tej pory narzędzia i rutyny menedżerskie nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, ponieważ zmienił się rynek pracy, zmieniają się cele biznesowe i wreszcie, wielu pracowników nie jest w stanie nadążyć za tymi zmianami. Oczekują oni od menedżerów nie tylko efektywności i produktywności w zakresie osiągania celów biznesowych, ale zrozumienia natury zmian, które z prędkością światła pojawiają się, by za chwilę stracić aktualność oraz zarządzania potencjałem różnorodnych zespołów z naciskiem na postulaty D&I, samoorganizację czy też zarządzanie rozwojem.
Podczas pięciu, skoncentrowanych i nastawionych na praktykę modułów Uczestnicy dowiedzą się:
- Jakie kompetencje przyszłości są dziś niezbędne w pracy menedżera?
- Na czym polega specyfika zespołów różnorodnych i w jaki sposób w procesie kierowania zespołami czerpać z mocy różnorodności zgodnie z postulatami D&I?
- Jak zarządzać zmianą i potrafić odnaleźć się w zmianie oraz zwinnie adoptować się do zmian, zarówno samemu, jak i w odniesieniu do członków zespołów?
- Jak zarządzać rozwojem swoich pracowników?
- Jak radzić sobie z trudnymi sytuacjami menedżerskimi, w zakresie prowadzenia tzw. trudnych rozmów z pracownikami?
POZNAJ 5 AUTORSKICH PROGRAMÓW SZKOLENIOWYCH
Kompetencje przyszłości w pracy menedżera
Żyjemy w świecie ciągłych zmian, postęp technologiczny osiąga niebywałe rozmiary, zaś czwarta rewolucja przemysłowa właśnie staje się faktem. O tym, co nas czeka warto myśleć już dziś zgodnie z przesłaniem popularnego hasła „zmieniaj się, zanim zmieni cię rynek”. Gdy tradycyjny katalog kompetencji przestaje przynosić efekty warto porzucić schematy i utarte nawyki oraz sprawdzić bez jakich umiejętności z katalogu kompetencji przyszłości nie sposób efektywnie kierować i osiągać rezultaty.
Moduł I: Kompetencje przyszłości w pracy menedżera, czyli witamy w trzeciej dekadzie XXI wieku!
Czas trwania: 1 dzień szkoleniowy online lub stacjonarnie
- Postulaty Learning Agility dla menedżerów, czyli wszystko, co menedżer musi wiedzieć o kompetencjach przyszłości:
- Self Awerness
- Mental
- People
- Change
- Results
- Cztery generacje w zarządzaniu – fakty i mity
- Cztery generacje w zarządzaniu – rys historyczny
- Management 1.0 – zalety i wady
- Management 2.0 – mocne i słabe strony
- Management 3.0 – co zyskuje lider, zespół i Organizacja dzięki takiemu podejściu?
- Management 4.0 – czyli przywództwo przyszłości
- 6 filarów nowoczesnego zarządzania
- Energize people – czyli idea kreowania motywacji wewnętrznej w zespole
- Empower Teams – samodzielność w zakresie podejmowania decyzji oraz branie odpowiedzialności za swoje decyzje i działania
- Align Constraints – wspólny cel oraz idea współodpowiedzialności w zespole
- Develop competence – mechanizmy i sposoby na wzrost kompetencji wśród członków zespołów
- Grov structure – jak budować samoorganizujące się zespoły?
- Improve everything – najskuteczniejszą formą uczenia się jest nauka poprzez aktywne eksperymentowanie oraz doświadczenie
- Energize people
- Czym różni się motywacja zewnętrzna od motywacji wewnętrznej?
- Czy motywację można kupić?
- Praktyczne sposoby kreowania motywacji wewnętrznej i rola menedżera w tym procesie
- Empower Teams
- Na czym polega idea empowerment?
- Filary podejścia empowerment (zaangażowanie, samodzielność w zakresie podejmowania decyzji, branie odpowiedzialności za działania i decyzje)
- Odejście od trybu instruktażu na rzecz podejścia partycypacyjnego. Zbiór technik i narzędzi
- Align Constraints
- Czym jest idea wspólnego celu w M 3.0?
- Sposoby komunikowania celów w zwinnym środowisku
- 5 dysfunkcji pracy w zespole P. Lencioniego
- Współodpowiedzialność za cel vs niechęć do brania odpowiedzialności vs podejście silosowe (biorę odpowiedzialność wyłącznie za swój wkład/swój odcinek pracy)
- Develop competence
- Wzrost kompetencji – jak rozwijać umiejętności w zwinnym zespole?
- Instruktaż vs coaching vs mentoring – czyli o zarządzaniu rozwojem członków zespołu
- Model 70/20/10 – jak go wykorzystać w pracy projektowej/zespołowej?
- Style uczenia się D. Kolba – jak dorośli zdobywają wiedzę oraz umiejętności?
- Grov Structure
- Na czym polega idea samoorganizujących się zespołów?
- Jakie działania wspierają samoorganizację a jakie obniżają jej jakość?
- 7 kroków do zbudowania samoorganizujących się zespołów – czyli model 7 poziomów samoorganizacji
- Autodiagnostyka – na którym etapie „usamodzielniania” pracowników aktualnie jestem i jaki powinien być mój następny krok?
- Improve everything
- Idea „uczenia” się na błędach i sukcesach
- NBC – rola menedżera w kreowaniu i promowaniu kultury uczenia się na błędach i nieobwiniania się
- Uczenie się poprzez doświadczenie na bazie postulatów „out-of-the-box”, tj. greenhousing, stop idea killer
- Zadanie wdrożeniowe oraz podsumowanie szkolenia:
- W formule praktycznych wniosków na poziomie osobistym i zespołowym
- Opracowanie osobistego action planu
Zarządzanie zespołem różnorodnym
Wyzwanie, jakie stoi obecnie przed wieloma Organizacjami można często sprowadzić do pytania „co zrobić, aby różnorodność łączyła ludzi a nie ich dzieliła”? Różnorodność dzisiaj definiuje się jako naczelną wartość współczesnego społeczeństwa, zaś umiejętność zarządzania potencjałem różnorodności wyróżnia najlepszych i najbardziej innowacyjnych liderów.
Moduł II: Zarządzanie zespołem różnorodnym w zgodzie z postulatami Diversity & Inclusion
Czas trwania: 2 dni szkoleniowe online lub stacjonarnie
- Omówienie zadania wdrożeniowego oraz wymiana dobrych praktyk
- Wprowadzenie do różnorodności
- Wyzwania na gruncie różnorodności
- Korzyści różnorodności
- Dyskryminacja – czy jest i wg jakich kryteriów ocenia się dyskryminację?
- Fakty i mity na temat definicji dyskryminacji
- Rodzaje i formy dyskryminacji
- Dyskryminacja pośrednia i dyskryminacja bezpośrednia w Organizacji. Jak zapobiegać obu formom dyskryminacji?
- Przyczyny i przejawy dyskryminacji
- Siła w różnorodności dzięki wielopokoleniowym zespołom
- Zarządzanie zespołami o zróżnicowanej strukturze wiekowej – odniesienie do badań i danych statystycznych
- Jak pracownicy generacji BB i X postrzegaj pracowników generacji Y i Z? Przyczyny określonych sposobów postrzegania, stereotypy, przykłady potencjalnych dyskryminacji
- Jak pracownicy generacji Y i Z postrzegają pracowników generacji BB i X? Przyczyny określonych sposobów postrzegania, stereotypy, przykłady potencjalnych dyskryminacji
- Idea różnorodności – jak zdefiniować różnorodność i jakie korzyści przynosi różnorodność?
- Definicje różnorodności oraz sposoby ich interpretacji
- Różnorodny zespół – czyli jaki? Charakterystyka ze względu na kryteria m.in. wieku, płci, narodowości etc.
- Korzyści i atuty różnorodnych i wielopokoleniowych zespołów
- Jak sprawić, by różnorodność łączyła a nie dzieliła?
- Budowanie zaangażowania w multigeneracyjnych zespołach
- Jak angażować przedstawicieli różnych generacji do współpracy i czerpania ze swoich mocnych stron? Dzielenie się wiedzą i zadaniami w zespołach wielopokoleniowych
- Jak budować różnorodne zespoły projektowe?
- Dobre praktyki w zakresie kierowania różnorodnymi zespołami w zakresie pracy menedżerskiej, liderskiej
- Model pracy zdalnej i hybrydowej. Kultura pracy hybrydowej w multigeneracyjnych zespołach wielopokoleniowych
- Zaplanowanie i zaprojektowanie kultury pracy w trybie hybrydowym
- W jaki sposób zarządzać zmianą – w odniesieniu do trybu hybrydowego?
- Przykłady dyskryminacji w trybie hybrydowym – case studies
- Jak nie dopuszczać do dyskryminacji w trybie pracy hybrydowej?
- Zadanie wdrożeniowe oraz podsumowanie szkolenia:
- W formule praktycznych wniosków na poziomie osobistym i zespołowym
- Opracowanie osobistego action planu
Zarządzanie zmianą oraz zwinna adaptacja w zmianie
„Nie bój się porażki. Obawiaj się, że w przyszłym roku będziesz w tym samym miejscu co dzisiaj”
– Michael Hyatt
Zmiana jest siłą napędową progresu. Kwestionowanie istniejących założeń i dogmatów, nieprzywiązywanie się do status quo, gotowość porzucania nieaktualnych sposobów działania, nawyków w zestawieniu z nieprzewidywalnością bieżącej rzeczywistości to wiodące postulaty zmiennej rzeczywistości BANI i VUCA.
Moduł III: Zarządzanie zmianą oraz zwinna adaptacja w zmianie w myśl postulatów VUCA i BANI
Czas trwania: 2 dni szkoleniowe online lub stacjonarnie
- Omówienie zadania wdrożeniowego oraz wymiana dobrych praktyk
- Założenia zmiennej rzeczywistości w cyfrowym świecie
- VUCA
- BANI
- Jak radzić sobie w zmiennej rzeczywistości w cyfrowym świecie – J. Casicio:
• To, co kruche, wymaga zdolności i odporności
• Odpowiedzią na niepokój jest empatia i uważność
• To, co nieliniowe, wymaga kontekstu i adaptacji
• To, co niezrozumiałe wymaga kontekstu i adaptacji
- Analiza pola sił Kurta Levina i przyczyny oporu pracowników w zmianie
- Opór logiczny
- Opór psychologiczny
- Opór socjologiczny
- Osobiste skrypty w procesie zmian
- Źródła i powody oporu w sytuacji zmiany
- Osobiste przekonania i nastawienie menadżera do zmian w kierunku transformacji cyfrowej
- Empowerment - angażowanie i utrzymanie zaangażowania pracowników zmianie
- Założenia podejścia empowerment
- Jak wpływać na poczcie odpowiedzialności, właścicielskie podejście i zaangażowanie pracowników?
- Idea motywacji 3.0 i 4.0, czyli sposoby kreowania motywacji wewnętrznej
- Ambasador zmiany, czyli rola menedżera w inicjowaniu zmian i liderowaniu
- Komunikacja w zmianie także w dobie cyfryzacji i digitalizacji
- Trzystopniowy model komunikowania zmian: rozmrożenie – konwersja – zamrożenie
- Model 3E – angażowanie w zmian
- Programatory lingwistyczne – jak słowa i zwroty obniżają motywację pracowników do zmian oraz wywołują obawy?
- Normy etyczne i społeczne w procesie komunikowania zmian.
- Perswazja i sztuka przekonywania do nowych idei
- Projektowanie zmian i zwrot w stronę adaptowania się do zmian
- Praca z kompasem zmian: sens, wizja, działania, angażowanie w zmianę
- Etapy procesu wdrażania zaprojektowanych zmian: komunikacja, edukacja, wsparcie, angażowanie w zmianę, negocjacje, przymus, kooptacja
- Zwinność w zmianie
- Agile mindset
- Agile manifest
- Cykl Deminga – cykl nieustającego usprawniania i udoskonalania
- Innowacyjność w zmianie - inicjowanie niestandardowych pomysłów
- Zwinne zarządzanie zmianą
- Bystrość
- Elastyczność
- Inteligencja
- Spryt
- Zadanie wdrożeniowe oraz podsumowanie szkolenia
- W formule praktycznych wniosków na poziomie osobistym i zespołowym
- Opracowanie osobistego action planu
Zarządzanie rozwojem pracowników
„Jeśli nie ustalasz celów dla siebie, jesteś skazany na pracowanie przy osiąganiu celów kogoś innego” – Brian Tracy
Zarządzanie rozwojem stanowi sumę działań, których efektem jest podniesienie poziomu wiedzy, umiejętności oraz motywacji w taki sposób, aby zwiększyć potencjał i osiągnąć mistrzostwo osobiste. Znajomość instrumentów zarządzania rozwojem oraz sprawność posługiwania się nimi pozwala osiągać maksymalne efekty na mocy synergii.
Moduł IV: Zarządzanie rozwojem pracowników, czyli coaching i mentoring w praktyce
Czas trwania: 2 dni szkoleniowe online lub stacjonarnie
- Omówienie zadania wdrożeniowego oraz wymiana dobrych praktyk
- Narzędzia zarządzania rozwojem
- Jak nabywane są kompetencje, czyli model 70/20/10
- Instruktaż – jego wady i zalety
- Coaching – mocne i słabe strony
- Mentoring – zalety podejścia mentoringowego
- Programy monitoringowe w mojej Organizacji
- Idea budowania programów mentoringowych
- Sposoby budowania kultury mentoringowej
- Korzyści z budowania polityki mentoringowej
- Narzędzia oraz cyfrowe platformy, które pozwolą konstruować programy mentoringowe
- Warsztat: zaprojektowanie programu mentoringowego
- Coaching Menedżerski
- Założenia coachingu kompetencyjnego
- Rola coacha i coachee w procesie rozwojowym
- Etos pracy coacha
- Pytania, które zadaje coach, na które odpowiedzi za tylko coache
- Praktyka w kierunku prowadzenia sesji coachingu kompetencyjnego
- Organizowanie spotkań, których celem jest dzielenie się wiedzą i wymiana doświadczeń
- Zasady prowadzenia spotkań
- Komunikowanie rangi podejścia dzielenia się wiedzą uczestnikom spotkania
- Angażowanie pracowników do działania na rzecz kultury dzielenia się wiedzą
- Moderowanie spotkań, których celem jest wypracowywanie sposobów dzielenia się wiedzą
- Pozyskiwanie wiedzy i umiejętności – czyli o sposobach i formach uczenia się osób dorosłych
- Sposoby uczenia się dorosłych
- Idea i rola uczenia się przez doświadczenie
- Cykl Kolba w procesie grupowym i style uczenia się D. Kolba w procesie rozwoju indywidualnego
- Dzielenie się wiedzą formule zespołowej i indywidualnej
- Planowanie procesu uczenia się osób dorosłych w Organizacji
- Postawa i podejście menedżera w procesie dzielenia się wiedzą i kreowania współpracy w różnorodnych zespołach
- Kreowanie współpracy w interdyscyplinarnych zespołach, zgodnie z filozofią D&I
- Formy komunikacji w zespole
- Filary efektywnej komunikacji
- Budowanie relacji w zespole
- Asertywność i rozwiązywanie konfliktów
- Ustalanie skutecznych zasad współpracy
- Współpraca w trybie remote – zespoły rozproszone, zdalne, wirtualne
- Budowanie zespołów samoorganizujących się w zakresie dzielenia się wiedzą, wymiany doświadczeń oraz efektywnej współpracy
- Idea zespołów samoorganizujących się
- Od mikromenedżmentu do samoorganizacji
- Kreowanie kultury współodpowiedzialności
- Oddawanie odpowiedzialności na bazie empowerment
- Zadanie wdrożeniowe oraz podsumowanie szkolenia:
- W formule praktycznych wniosków na poziomie osobistym i zespołowym
- Opracowanie osobistego action planu
TRUDNE SYTUACJE MENEDŻERSKIE
Obecnie, najbardziej pożądane zespoły to zespoły wysoce zróżnicowane. Różnorodność ma szereg zalet i korzyści, jednak zderzenie różnych punktów widzenia, odmiennych wartości może stać się zarzewiem trudnych sytuacji. Dyscyplinowanie, przekazywanie odpowiedzialności, konsekwencja w procesie egzekwowania to zaledwie początek, który właściwie zarządzany może stać się doskonałym mikroklimatem dla środowiska DIVERSITY.
Moduł V: Trudne sytuacje menedżerskie, czyli poligon doświadczalny
Czas trwania: 2 dni szkoleniowe online lub stacjonarnie
- Omówienie zadania wdrożeniowego oraz wymiana dobrych praktyk
- Trudne sytuacje menedżerskie w procesie monitorowania, egzekwowania, korygowania i udzielania informacji zwrotnych
- Zaprzeczanie faktom
- Usprawiedliwianie się
• Zewnętrzne przyczyny
• Wewnętrzne przyczyny - Agresywne reakcje
- Lekceważenie
- Bierna reakcja
- Radzenie sobie z oporem na informację zwrotną
- Model 6-tki zwrotnej. Jak poprowadzić rozmowę monitorującą?
- Model rozmowy coachingowej
- Rozmowy dyscyplinujące z pracownikami, czyli wszystko co menedżer na ten temat powinien wiedzieć
- Kiedy przeprowadzić rozmowę dyscyplinującą?
- Baza sytuacji wymagających rozmowy korygującej: niewłaściwy sposób wykonania zadania przez pracownika, cykliczne popełnianie błędów, brak efektywności, powielanie wciąż tych samych błędów etc.)
- Rozmowa korygująca czy zwolnienie? Które rozwiązanie wybrać?
- Korzyści z przeprowadzenia rozmów korygujących (podniesienie morale zespołu, poznanie realnych przyczyn zachowania pracownika etc.)
- Scenariusz rozmów dyscyplinujących i korygujących
- Co w przypadku braku zastosowania się do action planu / powrotu do tych samych błędów etc?
- Trudne sytuacje menedżerskie – jak zarządzać tzw. Trudnym pracownikiem w procesie korygowania i egzekwowania zadań?
- Pracownik skonfliktowany z innymi członkami zespołu
- Pracownik rywalizujący z przełożonym
- Pracownik ze złym nastawieniem
- Pracownik z problemami osobistymi, które wpływają na efektywność pracy
- Pracownik nadmiernie dyskutujący, nie zgadzający się z przełożonym
- Zarządzanie stresem przed/po/ w trakcie tzw. trudnych rozmów menedżerskich
- Psychologiczne aspekty stresu
- Poziomy stresu: fizjologiczny, emocjonalny i psychologiczny
- Sposoby radzenia sobie ze stresem na każdym z w/w poziomów
- Scenariusze trudnych rozmów / rozmów korygujących i egzekwujących z pracownikami oraz praktyczny poligon trudnych rozmów
- Model Pendletona
- Model Pantalona
- Model 6-kroków
- Technika ZEEP
- Feedforward
- Zadanie wdrożeniowe oraz podsumowanie szkolenia:
- W formule praktycznych wniosków na poziomie osobistym i zespołowym
- Opracowanie osobistego action planu
