POZIOM I
Przygotuj się
do nowej roli
IDEA
Założeniem pierwszego poziomu LEADERSHIP NAVIGATOR® jest zdobycie podstawowej wiedzy w zakresie zarządzania zespołem. Udział w poszczególnych modułach projektu, bądź w całościowym procesie rozwojowym pozwoli menedżerom odnaleźć się w nowej roli, szybko osiągnąć wysoką efektywność osobistą oraz efektywność zespołu.
Poziom BASIC przygotuje Uczestników do nowej roli w organizacji oraz pozwoli zbudować fundament pod zaawansowane i świadome przywództwo. W efekcie, pozwoli z menedżerów uczynić świadomych liderów.
Już dziś skorzystaj z autorskich szkoleń otwartych w ramach projektu LEADERSHIP NAVIGATOR®
25-26/09/23
FIRST TIME MANAGER
28-29/08/23
TRUDNE SYTUACJE
MENEDŻERSKIE
CELE I POZIOMU LSN
Poziom pierwszy dedykowany jest menedżerom, którzy stawiają pierwsze kroki w kierowaniu zespołami bądź przyszłym menedżerom, którzy dopiero wdrażają się do objęcia nowej, kierowniczej roli.
Podczas pięciu, skoncentrowanych i nastawionych na praktykę modułów Uczestnicy dowiedzą się:
- Jak przygotować siebie i zespół na objęcie nowego stanowiska?
- Na czym polega idea przywództwa sytuacyjnego i jak wdrożyć w codziennej pracy menedżerskiej jego postulaty?
- Jak budować swój autorytet menedżerski?
- W jaki sposób skutecznie osiągać cele, dzięki efektywnemu planowaniu, delegowaniu, monitorowaniu oraz egzekwowaniu zadań?
- Jak kreować zaangażowanie pracowników oraz w jaki sposób motywować członków zespołu?
- Czym są trudne sytuacje w pracy menedżerskiej i jak radzić sobie m.in. z konfliktem w zespole, spadkiem zaangażowania pracowników, brakiem efektywności w zespole czy rywalizacją z przełożonym?
POZNAJ 5 AUTORSKICH PROGRAMÓW SZKOLENIOWYCH
FIRST TIME MANAGER
Według badań Harvard Business Review ok. 40% menedżerów, którzy po raz pierwszy objęli funkcję liderską, nie radzi sobie w nowej roli i w ciągu pierwsyzch 18 miesięcy traci swoje stanowisko. Lista wyzwań nowo mianowanych menedżerów jest niezwykle obszerna, trudnością jest m.in. zbudowanie autorytetu lidera (szczególnie pośród menedżerów, którzy „wyrośli” z zespołu), budowanie relacji z podwładnymi, delegowanie i egzekwowanie zadań, budowanie efektywnych zespołów.
Moduł I: First Time Manager
Czas trwania: 1 dzień szkoleniowy online lub stacjonarnie
- Jaki powinien być skuteczny lider? Źródła autorytetu lidera
- Cechy skutecznego lidera
- Kompetencje skutecznego lidera – jaką wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem i postawą powinien legitymować się modelowy przywódca?
- Elementy składające się na autorytet lidera
- Przyczyny postępowania niszczącego autorytet lidera
- Lider vs przełożony/kierownik
- Czy kierownik i lider oznaczają to samo?
- Za czym podążają pracownicy? Czyli cechy lidera
- Założenia transparentnej komunikacji menedżerskiej
- Czym jest transparentna komunikacja i jakie są jej filary?
- Fundamenty transparentności: szczerość, uczciwość, zrozumiałość, priorytetowość, dostępność, angażowanie pracowników, prawidłowe adresowanie i personalizacja
- Praktyka w kierunku budowania transparentnej komunikacji
- Pięć poziomów przywództwa wg J. Maxwella
- Stanowisko
- Przyzwolenie
- Skuteczność i produktywność
- Rozwój pracowników
- Osobisty autorytet
- Komunikowanie „nowego porządku”, czyli komunikacja menedżera z zespołem
- Expose szefa – dobre praktyki
- Empowerment w procesie komunikowania zmian
- Model 3E – czyli trzy etapy włączania pracowników w zmianę
- Zadanie wdrożeniowe oraz podsumowanie szkolenia:
- W formule praktycznych wniosków na poziomie osobistym i zespołowym
- Opracowanie osobistego action planu
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE
Dlaczego jeden styl zarządzania gwarantuje wysoką skuteczność a drugi demotywuje pracownika? Świadomy lider, szukając odpowiedzi na to pytanie, powinien sprawdzić, czy stosuje odpowiedni styl zarządzania. Każdy pracownik bowiem ze względu na inny poziom tzw. gotowości wymaga innego podejścia.
Moduł II: Przywództwo sytuacyjne
Czas trwania: 1 dzień szkoleniowy online lub stacjonarnie
- Omówienie zadania wdrożeniowego oraz wymiana dobrych praktyk
- Style menedżerskie – potencjał stylów zarządzania
- Styl autokratyczny
- Styl zintegrowany
- Styl demokratyczny
- Styl nieingerujący
- Zalety i wady poszczególnych stylów kierowniczych
- Rozpoznawanie poziomu dojrzałości pracowników
- Poziom dojrzałości pracownika wg Blancharda (zarządzanie sytuacyjne)
• R1 – niskie kompetencje, wysoka motywacja (entuzjastyczny debiutant)
• R2 – niskie bądź średnie kompetencje, średnia bądź wysoka motywacja (rozczarowany adept)
• R3 – wysokie kompetencje, średnia bądź niska motywacja (ostrożnym praktyk)
• R4 – wysokie kompetencje, wysoka motywacja (samodzielny ekspert) - Stworzenie matrycy dojrzałości dla poszczególnych pracowników w kluczowych kompetencjach business unit
- Kaskadowanie wiedzy i doświadczenia w zależności od poziomu dojrzałości zawodowej pracownika
- Motywowanie kierunkowe. Wzmacnianie pożądanych zachowań. Dopasowanie wzmacniania do dojrzałości pracowników
- R1 – wzmacnianie uczenia
- R2 – wzmacnianie odporności na porażki
- R3 – wzmacnianie samodzielności
- R4 – wzmacnianie dzielenia się wiedzą
- Procedura kaskadowania zadań
- R1 – zarządzanie przez zadania
• Zakomunikowanie zadania
• Sprawdzenie czy jest zrozumiałe
• Podanie scenariusza na wypadek kłopotów
• Ustalenie sposobu kontroli wykonania zadania - R2, R3 - ZPC – zarządzanie przez cele
• Podanie celu
• Pytanie o pomysł na realizację (jeśli zadanie wymaga nowych rozwiązań)
• Akceptacja bądź zmiana
• Sprawdzenie wyniku
• Budowanie zaangażowania w oparciu o przekazywanie celu w odpowiedni sposób
• Sposób partycypacyjny
• Sposób konsultacyjny
• Sposób informacyjny - R4 – ZPW – zarządzanie przez wizję (i autonomię)
• Empowerment
• Określenie założeń zadania
• Akceptacja rozwiązań inne niż własne ze strony menedżera
• Delegowanie odpowiedzialności
- Zadanie wdrożeniowe oraz podsumowanie szkolenia
- Ćwiczenia w formule prowadzącej do praktycznych wniosków na poziomie osobistym i zespołowym.
EFEKTYWNOŚĆ MENEDŻERSKA
„Jeśli chcesz osiągnąć to, czego nigdy nie miałeś, musisz robić to, czego nigdy nie robiłeś”
– Dominick Coniguilardo.
Czas jest deficytową walutą XXI wieku. Efektywny menedżer dąży do mistrzostwa osobistego w zakresie bycia hiper wydajnym i dysponowania wysokim poziomem własnej energii. Chce też zbudować skutczeny zespół oraz osiągnąć efektywność w odniesieniu do siebie i swojego teamu.
Moduł III: Efektywność menedżerska
Czas trwania: 2 dni szkoleniowe online lub stacjonarnie
- Omówienie zadania wdrożeniowego oraz wymiana dobrych praktyk
- Delegowanie zadań – czyli jak się przygotować do procesu delegowania?
- Planowanie
- Określenie priorytetów i ram czasowych
- Selekcja zadań i dobór zadań (pod kątem posiadanych kompetencji oraz zaangażowania) do pracowników
- Monitorowanie
- Opracowywanie tzw. kamieni milowych
- Sposoby i formy kontroli w zakresie rozumienia instrukcji, zadania przez pracowników
- Trzy tryby delegowania zadań i kryteria wyboru optymalnego trybu
- R1, czyli delegowanie przez instrukcje
• Zakomunikowanie zadania
• Weryfikacja stopnia zrozumienia
• Scenariusz w sytuacji wątpliwości
• Ustalenie sposobu weryfikacji wykonania zadania - R2, R3 – ZPC, czyli delegowanie przez cele
• Określenie celu zgodnie z metodologią SMART
• Empowerment
• Akceptacja bądź zmiana
• Sprawdzenie wyniku
• Istotność celu, czyli o sposobie zakomunikowana celu w odniesieniu do tzw. motywacji wewnętrznej - ZPW – czyli delegowanie przez wizję
• Empowerment
• Określenie założeń zadania
• Sprawność w zakresie akceptowania rozwiązań inne niż własne ze (menedżera)
- Od mikromenedżmentu do samoorganizujących się zespołów
- 7 poziomów delegowania
- Przekazywanie odpowiedzialności za zadanie
- Sposoby na usamodzielnianie pracowników, którzy wyrażają niechęć wobec przyjęcia odpowiedzialności
- Monitorowanie i egzekwowanie zadań
- Monitorowanie wykonania zadania zgodnie z założeniami tzw. kamieni milowych
- Udzielanie wsparcia w trakcie realizowania zadania
- Techniki tzw. odbierania zadań
- Wzmacnianie i korygowanie w procesie tzw. odbierania zadania
- Opracowywanie planu naprawczego – w sytuacji braku realizacji zadania przez pracownika
- Feedforward, czyli sposoby dostarczania przyszłościowych możliwości i rozwiązań
- Określania zachowań, które warto zmienić
- Ustalanie celu, do którego warto dążyć
- Pomysły w zakresie wdrożenia usprawnień
- Ustalanie action planu z pracownikiem
- Udzielanie informacji zwrotnych
- Rola i funkcje feedbacku
- Błędy w zakresie udzielania informacji zwrotnych, czyli zbiór antyprzykładów
- Dobre praktyki w zakresie udzielania feedbacku
- Techniki udzielania feedbacku:
• SBI
• FUKO
• ZET
- Zadanie wdrożeniowe oraz podsumowanie szkolenia
- W formule praktycznych wniosków na poziomie osobistym i zespołowym
- Opracowanie osobistego action planu
KREOWANIE ZAANGAŻOWANIA I MOTYWOWANIE
Zaangażowanie zazwyczaj definiowane jest jako gotowość i chęć dążenia do osiągania konkretnych celów pomimo potencjalnych trudności. Zaangażowanie wzmocnione motywacją sprawia, że nie ma rzeczy niemożliwych i gwarantuje najwyższą skuteczność w działaniu. Angażować i motywować można nakazami, strachem, oferowaniem korzyści i benefitów. Czy jednak taka strategia zaprocentuje długofalowo? Okazuje się, że dopiero motywacja wewnętrzna pozwala osiągnąć maksimum skuteczności.
Moduł IV: Kreowanie zaangażowania i motywowanie
Czas trwania: 2 dni online lub stacjonarnie
- Omówienie zadania wdrożeniowego oraz wymiana dobrych praktyk
- Czy motywowanie pracowników i budowanie zaangażowania oznacza to samo?
- Siła motywacji
- Analiza kluczowych czynników sukcesów „Tort sukcesu”:
• Wiedza zawodowa – wpływ 10%
• Wiedza nabyta – wpływ 15%
• Umiejętności osobiste – wpływ 25%
• Własne nastawienie (motywacja) – wpływ 50%
- Motywacja wewnętrzna vs motywacja zewnętrzna i ich wpływ na codzienną pracę
- Cztery generacje w procesie motywowania
- Motywacja 1.0 – czyli piramida potrzeb Maslowa
- Motywacja 2.0 – czyli Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
- Motywacja 3.0 – czyli SDT oraz RMP
- Motywacja 4.0 – czyli Teoria Wartości Oczekiwań Ecclesa
- Dobór taktyk motywacyjnych w zależności od potrzeb pracowników
- RMP
- SDT
- DRIVE
- Dostosowanie motywatorów do generacji pracownika oraz wiodących potrzeb psychologicznych
- Działanie motywacji i różnorodność czynników motywacyjnych
- Jak budować u członków zespołu motywację – na przykładzie prawdziwej historii Francoisa Pienaara (ilustracja filmowa „Invictus”)
- Rodzaje bodźców motywujących:
• Pozytywne/negatywne
• Fizyczne/psychiczne
• Rytualne/spontaniczne
• Bodźce „0” - Osiem kotwic motywacyjnych: finanse, bezpieczeństwo, relacje międzyludzkie, prestiż, rozwój umiejętności, wyzwania, decyzyjność, kariera – jak je realizować w mojej firmie?
- Skąd pojawiają się różnice? Dlaczego tak różne jest postrzeganie tego samego tematu przez przełożonych i podwładnych?
- Sposoby zdobywania informacji o potrzebach i wartościach pracownika
- Style kierowania a motywowanie
- Charakterystyka stylów kierowania i ich oddziaływanie na motywowanie i zaangażowanie pracowników
- Autodiagnoza – jaki jest mój dominujący styl kierowania ludźmi?
- Dopasowywanie stylów kierowania do etapu rozwoju zawodowego, potrzeb i wewnętrznych motywatorów pracownika
- Dobór zadań i komunikowanie celów pracownikowi/zespołowi w sposób motywujący i budujący zaangażowanie
- Motywacja Błyskawiczna M. Pantalona
- Jak w sześciu krokach zmotywować pracownika?
- Jak poprowadzić rozmowę z pracownikiem niezaangażowanym? Scearusze rozmów
- Zadanie wdrożeniowe oraz podsumowanie szkolenia:
- W formule praktycznych wniosków na poziomie osobistym i zespołowym
- Opracowanie osobistego action planu
TRUDNE SYTUACJE MENEDŻERSKIE
Trudne sytuacje w zespole wymają reakcji menedżera. Zaniedbane i odłożone w czasie potrafią eskalować i ze zdwojoną siłą uderzyć w lidera i cały zespół. Konflikty, błędy komunikacyjne, niedomówienia, niechęć do przyjęcia odpowiedzialności rzutują na efektywność i zaangażowanie całego zespołu.
Moduł V: Trudne sytuacje menedżerskie
Czas trwania: 2 dni szkoleniowe online lub stacjonarnie
- Omówienie zadania wdrożeniowego oraz wymiana dobrych praktyk
- Mapa sukcesu, czyli diagnoza wyzwań i trudnych sytuacji menedżerskich
- Oddzielanie emocji od faktów
- Subiektywne i obiektywne oblicza sporów i konfliktów
- Zarządzanie emocjami własnymi i zespołu w trudnych sytuacjach menedżerskich
- 7 kroków zarządzania emocjami. Jak nie pozwolić, aby emocje wzięły górę?
- Asertywność menedżerska
- Założenia i filozofia asertywnej komunikacji
- Asertywność a agresja i uległość
- Techniki asertywności: prośba, odmowa, komunikat Ja, asertywne wyrażanie sprzeciwu
- NVC, czyli założenia komunikacji bez przemocy
- Radzenie sobie z trudnymi sytuacjami podczas egzekwowania zadań oraz udzielania informacji zwrotnych
- Zaprzeczanie faktom
- Usprawiedliwianie się
• Zewnętrzne przyczyny
• Wewnętrzne przyczyny - Agresywne reakcje
- Lekceważenie przełożonego
- Bierne reakcje
- Radzenie sobie z oporem na informację zwrotną, tj. niezgadzaniem się z treścią informacji zwrotnej
- Konflikt w zespole i sposoby radzenia sobie z konfliktem
- Rodzaje konfliktów
- Etapy powstawania sytuacji konfliktowej
- Skrypty działania w sytuacji konfliktowe (rywalizacja, unikanie, uleganie, kompromis i współpraca)
- Eskalacja i deeskalzacja sporów
- Konflikty na różnych płaszczyznach: menedżer – zespół, pracownik – pracownik, menedżer – pracownik
- Poligon radzenia sobie z sytuacją konfliktową
- Niezgoda z oceną
- Manipulacja
- Agresja
- Sytuacja biernego sprzeciwu ocenie
- Rozmowa z pracownikiem demotywującym zespół
- Rozmowa odmowy awansu pracownikowi posiadającemu wysoką motywację i niskie kwalifikacje
- Rozmowa pracownikiem nie potrafiącym słuchać
- Rozmowa z pracownikiem rywalizującym z menedżerem
- Rozmowa z pracownikiem, który ma złe relacje z zespołem
- Rozmowa tzw. ostatniej szansy z pracownikiem
- Symulacje trudnych rozmów z pracownikami w formule Quick Wins
- Podsumowanie Poziomu Basic Akademii NAVIGATOR
- Wnioski na poziomie osobistym
- Wnioski na poziomie zespołu
- Opracowanie osobistego action planu
Chcesz wiedzieć więcej?
Zostaw numer telefonu, a skontaktujemy się z Tobą!
SKORZYSTAJ Z DOFINANSOWANIA DLA MMŚP
1
Jeżeli jesteś małym lub średnim
przedsiębiorcą
możesz skorzystać z dofinansowania!
3
Odezwiemy się do Ciebie
i przedstawimy możliwe formy dofinansowania szkoleń!
