Badanie kompetencji ocena 360 stopni HIPO
TALENT FINDER BASED ON LEARNING AGILITY

Diagnoza High Potentials w oparciu o koncepcję Learning Agility wg Lombardo i Echinger

Czym jest diagnoza talentów High Potentials w oparciu o koncepcję Learning Agility wg Lombardo i Echinger?

W 2000 roku Lombardo i Eichinger opublikowali przełomowy artykuł pt. „High Potentials as High Learners” (2000). Głównym przesłaniem pracy było to, że potencjału nie można w pełni wykryć na podstawie tego, co manager potrafi dzisiaj zaprezentować na swoim stanowisku pracy. Ich zdaniem potencjał to możliwość nauki nowych umiejętności służących do wykonania zadań w nowych i trudnych sytuacjach. Uruchomienie go wymaga raczej, aby osoba podjęła się działania w nowych lub szczególnie wymagających okolicznościach. Autorzy stwierdzili na podstawie badań, że ludzie bardzo się różnią pod względem uczenia się na podstawie doświadczenia. To jest właśnie ten element, który różnicuje talenty posiadające wysoki potencjał do przyjmowania nowych, trudnych zadań i stawiania czoła coraz bardziej odpowiedzialnym funkcjom w organizacji.

Lombardo i Eichinger (2000) założyli, że liderzy odnoszący sukcesy uczą się efektywniej i są w stanie być bardziej elastyczni (tj. zwinni) w nowym środowisku pracy.

Podobnie badania Church, Rotolo, Ginther i Levine (2015) wykazały, że ponad połowa firm, które wzięły w nich udział, wykorzystała umiejętność uczenia się jako umiejętność oceny pod kątem identyfikacji osób o wysokim potencjale (56%) i wyboru kadry kierowniczej wyższego szczebla (51%).

Koncepcja Learning Agility definiowana jest przez ich autorów w następujący sposób: „chęć i umiejętność uczenia się nowych kompetencji w celu wykonania nowych zadań po raz pierwszy albo w zmienionych warunkach” (Lombardo i Eichinger, 2000, s. 323).

talent

Learning Agility (LA)

W koncepcji metaforycznie Learning Agility (LA) rozumiany jest jako: wiązka zdolności szybkiego myślenia i wyciągania wniosków (uczenia się) oraz postaw elastyczności, adaptacyjności a także motywacji osiągnięć.

W działaniu człowieka cechy LA przejawiają się w „innych, bardziej odpowiednich i prawdopodobnie sprzecznych z intuicją sposobach realizacji zadań” (LePine, Colquitt i Erez, 2000, s. 570). LA sprzyja maksymalizacji efektywności uczenia się na bazie własnego doświadczenia. De Meuse, Dai i Hallenbeck uzupełnili definicję LA wspomnianych wyżej autorów: „ludzie, którzy charakteryzują się wysoką zwinnością uczenia się nieprzerwanie dążą do otrzymywania informacji zwrotnych od innych, aby móc wzrastać i rozwijać się, mają tendencję do podejmowania refleksji nad sobą ewaluują swoje doświadczenie i wyciągają z niego praktyczne wnioski” (De Meuse, Dai, Hallenbeck, 2010, s. 120).

W ramach Learning agility wyodrębniono 4 komponenty:

  • People Agility: zwinność w relacjach z ludźmi. Wyraża się wysoką samoświadomością, łatwością uczenia się na podstawie doświadczenia, konstruktywnym podejściem do interakcji społecznych, wysoką tolerancją na różnorodność, dyplomacją i elastycznością w relacjach międzyludzkich.
  • Change Agility: zwinność w sytuacji zmian. Istotą tego składnika jest ciekawość, chęć do eksperymentowania, odczuwanie przyjemności ze zmian i dobre radzenie sobie w sytuacjach, które podlegają zmianom, ciekawość, mają pasja do generowania pomysłów, angażowania się w działania związane z budowaniem umiejętności.
  • Results Agility: zwinność w osiąganiu wyników. Sprzyja osiąganiu dobrych wyników w trudnych warunkach. Osoby o wysokim natężeniu tego składnika inspirują innych do wydajnej pracy, pokładają w innych zaufanie, stale dążą do podnoszenia swojej wydajności, mają wysoką motywację do osiągania wysoko postawionych celów w trudnych warunkach, wykraczają ponad normę.
  • Mental Agility: zwinność myślenia. Kluczowa dla tego elementu LA jest zdolność ujmowania problemów z różnych, także zaskakujących, punktów widzenia; ponadto MA przejawia się jako pomysłowość, odchodzenie od schematów i konwencjonalnych sposobów rozwiązywania problemów, dobre tolerowanie warunków cechujących się wieloznacznością, różnorodnością lub nowością. Osoby o wysokim natężeniu tego komponentu potrafią też zrozumiale tłumaczyć innym swoje idee.

Jakie kompetencje talentów można zbadać z wykorzystaniem platformy do wielostronnej oceny metodą 360 stopni?

Zestaw diagnozowanych kompetencji w badaniu z wykorzystaniem wielostronnej oceny:

  • Uczenie się z doświadczenia- wyciąganie wniosków z nabywanego doświadczenia, wykorzystywanie popełnionych błędów jako nauki do osiągania większej skuteczności w działaniu w przyszłości, wykorzystywanie doświadczeń w nowych sytuacjach poprzez modyfikację wcześniej zastosowanych sposobów działania, wykorzystywanie doświadczeń innych osób do poprawy własnych metod pracy.
  • Okazywanie zaufania- dzielenia się z innymi przydzielonymi zadaniami i okazywanie zaufania poprzez delegowanie odpowiedzialności i ról, pozostawianie innym swobody w doborze metod działania, wpływu na ostateczny wynik pracy, niezależnego decydowania o sposobie realizacji powierzonych zadań, tolerancja na różnorodność i elastyczność w podejmowaniu ról, aktywne słuchanie innych, dyplomacja w komunikacji, konstruktywne rozwiązywanie sporów, konfliktów, różnicy zdań.
  • Rozwijanie samoświadomości- zna swoje mocne i słabe strony, poszukuje możliwości sprawdzenia swojego potencjału i kompetencji w różnych okolicznościach i zadaniach, nieustanne poszukuje możliwości poprawiania sposobów realizacji zadań, ulepszanie metod pracy, prosi innych o ocenę jakości swojej pracy.
  • Radzenie sobie z niejednoznacznością- radzi sobie w środowisku, w którym zadania i procedury działania nie są jednoznacznie opisane, a problemy wymagają wychodzenia poza znane dotąd schematy działania, działa skutecznie mimo wieloznaczności, nowości problemów, niejasności i niepewności okoliczności.
  • Krytyczne myślenie (oryginalnie: Kwestionowanie status quo)- krytyczne podejście do otrzymywanych informacji, kwestionowanie opinii, rozwiązań proponowanych przez innych, niezależnie od zajmowanej przez nich pozycji w firmie lub posiadanej ekspertyzy w dziedzinie.
  • Stawianie sobie i osiąganie celów- stawianie sobie ambitnych celów, wychodzenie z inicjatywą i proponowanie nowych aktywności, planowanie konkretnych rezultatów, osiąganie celów w trudnych warunkach, uczenie innych stawiania i osiągania celów oraz dawanie im kredytu zaufania, że poradzą sobie w trudnych sytuacjach.
  • Elastyczne podchodzenie do zmian dostosowywanie się do nowych sytuacji i osób, podejmowanie się różnorodnych zadań, ciekawość zmian, elastyczność wobec nowych sposobów działania, efektywność w procesie zmian, stosowanie ulepszonych metod w nowych, trudnych warunkach, eksperymentowanie, wychodzenie ze strefy komfortu, zaskakujące podchodzenie do problemów.

Założenia organizacyjne badania kompetencji oceną 360 stopni

Dobre przygotowanie projektu wymaga realizacji kilku zadań:

  1. Zebranie listy respondentów (imię i nazwisko, rola, email)
  2. Przygotowanie platformy, wysłanie linków do badania
  3. Przeprowadzenie badania z wykorzystaniem platformy do wielostronnej oceny metodą 360 stopni + monitoring
  4. Przeprowadzenie sesji informacji zwrotnych po 90 minut /osobę przy założeniu min 4 osób w ciągu jednego dnia (wersja online lub stacjonarna)

KONSULTANT

Anna Bugalska

 

Od 25 lat działa w obszarze human capital, doświadczony wykładowca, konsultantka, trenerka i coach. Doktor ekonomii w zakresie zarządzania.

Przez 15 lat pracowała na stanowiskach menedżerskich w pionie zarządzania ludźmi w międzynarodowych korporacjach (TUiR Warta SA, TUnŻ WARTA, PZU SA, Kredyt Bank, KBC POLSKA). Związana z Centrum Ekspertyzy Zarządzanie Kapitałem Ludzkim w IBD Business School w roli Dyrektora Projektów Rozwojowych. W 2002 roku zaliczona do grona 10 najlepszych dyrektorów personalnych w Polsce (Finalista konkursu Dyrektor Personalny Roku). Od 20 lat doradza osobom zarządzającym w międzynarodowych korporacjach, firmach państwowych, urzędach w najtrudniejszych sprawach dotyczących zarządzania ludźmi.

Jest aktywnym badaczem obszaru HR i autorem wielu artykułów, rozdziałów w pracach zbiorowych, studiów przypadków, referatów konferencyjnych i raportów nt. HR. Nauczyciel akademicki na wybranych studiach ukierunkowanych HR-owo: w programach MBA i na studiach podyplomowych dla HR-owców.

Certyfikowany użytkownik testu psychologicznego PAPI (personality and preference inventory) i baterii testów Hogana. Coach / mentor przygotowana do samodzielnego prowadzenia coachingu – ukończyła Akademię Coachingu (Essentials, Equipped) wg metodyki Coach Wise, programu certyfikowanego przez International Coach Federation w Coaching Center oraz Practitioner Coach Diploma Nobel Manhattan Coaching (PCD)w IBD Business School. Łącznie brała udział w około 200 projektach długofalowych.

Pracowała m.in. dla: Roche Polska, TEVA, UKSW, Uniqa, Wedel, Energia Obrót, Eurel Hermes, Główny Inspektor Transportu Drogowego, JTI, Mazowiecka Spółka Gazownictwa, Polska Spółka Gazownictwa, BGZ BNP, BNP Securities Services, BGK, KPRM, Onet, Polkomtel, Arcelor Mittal, BMM, LG Display Polska, PZU, GK PGE, PGE Obsługa Księgowo-Kadrowa, Polskie Centrum Akredytacji, KGHM Polska Miedź, Volkswagen Group Polska, Grupa Maspex Wadowice, Groupon, Europejski Fundusz Leasingowy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Lyreco Polska, Hiestand Polska, Zelmer, SMC, Zespół Warszawskich Żłobków.

Chcesz wiedzieć więcej?
Zapraszamy do kontaktu.

 

Błąd: Brak formularza kontaktowego.